多次挑战麦当劳、肯德基的国内连锁快餐无一胜出,
不仅仅是中国快餐管理的失败,
同样是缺乏供应链管理能力的体现。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”,这是麦当劳经营理念的精髓所在。它卖的可能是最简单的产品,但却拥有最精密的管理流程,正是因为管理流程的成功复制,保证了全球的质量和速度能够一致。
在全球企业中,麦当劳可能是最懂得“简单就是力量”的了。而麦当劳的经营理念正是“3S主义”,即简单化(simplification)、标准化(standardization)、专业化(special-ization),
一个味道
对于麦当劳而言,其每一片汉堡肉厚度、重量都是一定的,即便是生产一万个汉堡都是相同的品质。
今年4月才从麦当劳亚太、中东及非洲地区副总裁任上退休的马子义博士笑着对记者说道,他痛恨那个说麦当劳“全世界都是一个味道”的人。
作为负责供应链管理的副总裁,“一个味道”给他造成了很大麻烦,“中国和美国的牛吃的东西不一样,”味道怎么可能一样。
但麦当劳偏偏就是要做成“一个味道”。
在中欧国际工商学院高层管理论坛上,当马子义向台下MBA说道,他发觉将中国的瘦牛肉和澳洲的肥牛肉形成一定的配比,味道有点像美国的一般牛肉时,台下哄堂大笑。而马子义却严肃说道,“你们不要笑,是我的血汗,很辛苦做成功的。”
又比如为炸制出符合质量要求的薯条,麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型,芽眼不能太深,同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且,麦当劳对薯条的规格都有量化的要求,长度为5英寸的要达到20%左右,3-5英寸的达到50%左右,3英寸以下的比例在20%-30%之间。
而中国的土豆一般都是拳头大小,做成薯条明显不符合长度标准。为此早在1983年,麦当劳便来中国培育适合的马铃薯苗,而麦当劳在国内第一家店到1990年才开张。
在麦当劳“一个味道”的背后,是其严格的标准化流程操作。即便是刷大便池和小便池,也分为严格的四步流程,首先是拿清水刷,然后是清洁液刷,然后是消毒液消毒,然后再用清水刷,甚至连消毒粉使用的温度都有严格规定。
以汉堡中的生菜为例,在麦当劳的《全面供应链管理》手册中,规定从源头步骤选土开始,详细记录地段和土壤的资料,其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫也一一详细记录,再加上完善的产品回收计划,包括定期模拟测试,万一有问题发生,可用最短的时间有效找到每一片菜的来源并及时解决。
麦当劳的标准化除了体现在食品加工上以外,麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等,他们都应麦当劳的要求在中国设厂。
保证供应
在物流供应上,麦当劳利用外包供应商——夏晖为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。通过它的协调与联接,使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐,为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。麦当劳认为,餐厅经理订货量太多太少都是不允许的,过多会增加成本,积压资金,使产品品质下降;不足则会使营业额和利润下降,
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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