与信雅达公司情况相同的还有富通公司。该公司副总经理刘志红向《商务周刊》承认，在旧的渠道策略下，分销中间环节带来的内耗不仅损害了厂商的利益，也损害了代理商自己的利益。
现在看来，无论是宋家瑜还是蔡世民，都非常清楚，当软件和服务作为IBM主营业务时分销体系存在的种种问题。不过，当软件业务的价值并未真正在IBM业务发展中得以体现时，蔡世民介绍说，IBM最早销售的软件，还是基本上借鉴了硬件的模式。
IBM的第一款软件产品OS2基本都是捆绑在IBM大型机上销售。当时软件部销售业绩考核标准是SI（系统集成商）提了多少“盒装货”，这正如同微软或者甲骨文对销售经理的业绩考核标准。
然而，IBM没有“快刀剪乱麻式”地抛去分销，而是对“分销”进行了优化。在2002年，IBM曾经打算建立融合式的渠道体系。IBM的PC部门前任渠道部经理傅斌曾告诉记者，“我们不讲什么直销、分销，而采取一种混合的渠道模式。”这种方式的主要目的是同解决方案集成商、ISV、行业代理商等展开合作，争取更广的市场覆盖面。
这是IBM帮助代理商在“增值”中增强独立竞争力的开始。由此，分销渠道不再唯一依赖于总代理的支持，次级代理商夹在总代理与客户之间的压力得以缓冲。不过，在软件业务的价值得以体现之时，这对于IBM渠道体系而言也并非不是长久之计。
创建碧海蓝天
IBM用“硬件分销”笑傲江湖的时代已经过去，随着IBM出售PC业务，向软件和服务转型，即使纯粹的分销渠道暂时优化，但也会被IBM丢进历史。
先前，郭士纳对IBM的发展进行前瞻时曾指出，IBM公司就本质而言，应该成为一家专为客户解决问题的企业(Customer Solution Business)。“在这种思路下，战略转型必然会带到渠道的漂移。”蔡世民说。这种漂移意味着销售经理不再以产品为中心，游走于不同客户之间，而是完全服务于以客户为中心的解决方案。
事实上，微软、甲骨文等纯粹软件厂商进行以客户为中心的渠道变革相对会比较容易。例如，微软作为桌面软件的标准批发商，在实施.net战略时，并未改变平台提供商的定位，与合作伙伴的合作方式并无本质性的改变，只需要在渠道变革时增加与软件代理商的合作范围，就向.net战略靠近了一步；甲骨文由数据库提供商转型到信息解决方案提供商时，其合作伙伴已经意识到数据库销售不再是唯一生存之道，并将数据库嵌入到企业信息系统中，实现对甲骨文数据库的代理销售。此时甲骨文的渠道转型，实质上是通过为合作伙伴做技术顾问的方式实现的。
然而，以客户为中心对于IBM而言则复杂很多。因为IBM的渠道转型需要与战略转型并进，不仅如此，在软件业务形成规模之前，IBM还需要对纷繁复杂
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：《商务周刊》
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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