IBM软件集团成立10年，一共进行了51起并购和数次业务剥离，并且需要各业务实现协同一致。宋家瑜在对软件集团业务描述时，曾经这样概括：“这是一盘复杂的棋，整合起来并不容易。”
选正确方向后做正确的事，这是IBM高层经常强调的。今天看来，对于IBM来说，有两件事直接决定了IBM的命运。
在IBM的硬件时代，配套的软件只服务于指定的硬件产品。而在IBM选择软件业务转型后，IBM成为开放软件的信奉者，因为当IBM的软件业务形成越开放越赚钱的良性循环时，“开放”对于IBM是自然而然的正确选择。
“IBM有很多软件都是在别人的平台上运行的，IBM作为一个开放软件的开发者，已经得到渠道的广泛认同。”宋家瑜说。
第二件直接关系IBM软件业务命运的事是IBM选择了中间件，而没有将触角直接延伸到终端应用。在收购CrossWorlds、MetaMerge、TrelliSoft、Access360、Holosofx、Tarian以及Rational后，IBM软件已经成为完善的“大中间件”提供商。
普遍的评价是，中间件的定位不仅使IBM有机会支持最通用的平台上开发的应用软件，包括HP、Sun、Apple和Microsoft等竞争者供应的产品，也使合作伙伴在贴上“IBM INSIDE”标签时有了更大的发展空间。
事实上，正是IBM转型中本着开放和中间件的定位，才使得IBM在业务转型与渠道整合并进。
1997年，IBM首先在并购LOTUS时学会了尊重ISV（独立软件开发商）开发能力的秘诀。IBM意识到，ISV开发的解决方案可以成为联系IBM与用户的载体,既可以直接靠近客户需求，又弥补了分销体系中所缺乏的“共赢”关系。此后，尊重独立软件商，成为IBM在并购Tarian等公司时惯用的整合方式。
不过，ISV的独立性固然可以增加IBM的市场亲和力，也可以迅速使IBM在渠道中有更多面向企业用户的机会，但单纯的独立性却无益于IBM软件业务的协同一致。如果IBM不能提供整合性的解决方案给ISV，IBM软件业务能力并不能迅速提升。
为此，2004年初，IBM软件完全弱化了产品线的概念，针对银行、保险、零售、医疗卫生、生命科学、电信、电子、汽车、消费品、能源与公用事业和政府机构等12个行业，共推出62个解决方案。这些标准化的解决方案，为IBM与ISV共赢指明了方向。
接下来，IBM在招募伙伴和增加合作伙伴数量方面，投入了更多精力。在2003年，IBM最早提出了“EBOD”和“蓝色号角”计划，其目的就在于招募ISV，并针对ISV和SI（系统集成商）提供培训、合作市场推广、激励政策、以及中小企业快速启动计划等。2005年末，IBM在国内的ISV和S
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：《商务周刊》
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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