渠道的扩张意味着软件业务的增长。在快速的扩张中，IBM开始前所未有地强调自己的战略控制能力。在全球，IBM将7条通路的渠道架构固定成型，这7条通路分别是IBM 全球服务部(IGS)、全球ISV、全球SI、国内ISV/SI、IBM 软件部直接面向客户的销售队伍(Face to Face Sales)、VAD（增值服务提供商）及SP、电话与互联网销售。
在这样的架构体系中，有核心竞争力的ISV/SI和VAD是IBM的渠道重点。蔡世民认为，与传统分销不同的是，增值服务提供商不仅是资金和物流的平台，更是一个技术平台，承担着发展支持二级增值代理的重担。
进入2006年后，IBM将更多的精力投入到将IBM渠道的深度渗透，与合作伙伴的技术能力同时并进，以推动合作伙伴与IBM战略的同步转型。这就是IBM在2006年实施面向未来的“蓝天碧海计划”。
“蓝天计划”旨在整合IBM全部资源，招募培养200个城市以上的更为广泛的中小城市合作伙伴；“碧海计划”是IBM重点针对ISV/SI等以提供软件和解决方案为核心业务的合作伙伴而制定，主要是增加这些ISV/SI的专业技术能力。
IBM大中华区P系列市场经理苏志杰告诉《商务周刊》，在很多三四级中小型城市里，政府、金融、本地制造业等工商企业有庞大的信息化需求，这是“蓝天计划”的目标市场；与此同时，IBM提供的先进产品和能贴近应用的解决方案，需要用信息化来支撑当地企业的发展、技术的进步和效益的提升，这是“碧海计划”的迫切性。
虽然有时在合作伙伴看来，培训和技术能力提升似乎是IBM渠道策略一贯的主题，“蓝天碧海计划”并无什么特别之处，但在IBM看来，渠道的这两个新举措意味着IBM战略转型的新阶段——它意味着IBM的渠道开始站在合作伙伴及其所服务客户的角度，从客户最直接的需求出发，规划合作伙伴战略。并且，IBM形成了以客户和伙伴关系为中心，按专业服务方向划分的跨越硬件、软件和服务业务的融合式运行体系。钟振奋是“蓝天计划”的主要负责人。在该计划实施两个月后，钟振奋的评价是，“一切都按步就班”。“在代理商没有能力独自拓展四级以下市场时，‘蓝天计划’就是意味着，IBM直接帮助他们拓展市场寻找客户，然后再将这些客户交给代理商管理。”钟振奋说。而当“碧海计划”的确帮助代理商的技术能力提升，IBM会与合作伙伴在转型中实现真正的共赢。
其实，早在2006年IBM创新大会上，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟就指出，IBM进入战略新阶段后，推动合作伙伴战略转型和协同创新，是IBM2006年的战略重点。
刘志红告诉《商务周刊》，目前富通公司的重点就是建立新销售组织架构，推进“行业+区域”的新模式转型。而正群科技总经理胡智群认为，IBM渠道的变革，对自己而言也是一个“变”的契机。“虽然以客户应用为中心使我们的技术能力和服务水平面临考验。”胡智群说，“但在与IBM合作中，能力肯定会获得提升，这是公司长期获得赢利的关键。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：《商务周刊》
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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