现在看来，在渠道变革中，IBM通过技术渗透，更多的合作伙伴将成为真正的IBM解决方案提供商，而咨询服务、中间件以及高端服务器技术开发，将是IBM掌控蓝色生态世界的法宝。
先行者，路漫长
在微观世界，最稳固的是碳原子结构，原因在于它有四点支撑形成的粒子结构。在IBM的蓝色生态世界中，对内，IBM将客户经理从产品、行业、区域及职能四个维度进行职责定义；对外，在同样的四维坐标系中，IBM正试图精准地发现更多新合作伙伴的专长。
2006年初，IBM成立风险投资咨询理事会。该理事会旨在促进基于开放式标准解决方案的部署和创新，并重点瞄准中国——通过对中国初创公司的精心选择，在中国建立对初创公司投资的合作生态系统。
蔡世民自豪地指出，在IT界，只有IBM完整地具备硬件、软件、服务领域的经验，IBM能跟客户与合作伙伴一起，在开放环境下完成梦想。“IBM最大的资本就是从业务创新出发，与合作伙伴们一道共同为目标企业客户提供更多的应用。”蔡世民说，“这样，IBM合作伙伴之间就可以找到精准的链接关系，从而使IBM搭建更稳健的生态结构。”
为使合作伙伴在上述四维坐标系中各显所长，IBM在中国已经计划投资100万美金用于支持合作伙伴的渠道建设，并培养100名架构师，增加100名专员服务于IBM的合作伙伴。截至2006年7月，IBM已经将20万套软件通过各种渠道赠送给合作伙伴，并且继续增加渠道专员，钟振奋认为，以“蓝天计划”为中心的一切行动都在加速，这是IBM的承诺。钟郝仪说：“我们试图通过推进ISV/SI的增值能力，使合作伙伴成为IBM的一部分，从而与IBM一起拥有创新话语权。”
公开数据显示，2002年IBM全球销售额超过250亿美金时，有1/3来自合作伙伴和渠道创造的价值，到2005年，IBM的全球销售额超过900亿美金。IBM在中国市场的销售额，已经有70%来自合作伙伴和渠道。
IBM P系列服务器大中华区总经理姜锡岫向记者介绍，2006年，IBM将加强对边远地区的渗透，99%通过渠道去做。姜说：“美国总部给我们的移植费用，IBM会提供给SP，并使ISV、SP间加强合作，以帮助关键应用类客户。”
当然，IBM更多的业务依赖于合作伙伴，也必将意味着IBM的渠道模式会变得庞杂而密集。一个例子是，IBM正在试图重新平衡总代理与地区代表处的职责。IBM大中华区P系列市场经理苏志杰承认，虽然代理商和地区代表处一时之间很难完全遵循IBM的渠道策略，但逐步调整是必须的，而认同与否，则要看后续市场发展来验证。除此之外，IBM已经加速通过技术力度，要求代理商从单纯追求营业额增长的低级价格战中尽快解脱出来。不过，现在距离IBM所希望的伙伴利润增长与转型进程兼顾，还有一段距离。钟振奋认为，这一问题的解决方式是，IBM将通过咨询服务部门与合作伙伴战略层的沟通，帮助合作伙伴们及时解决业务转型中的问题，以及时调整业务方向
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：《商务周刊》
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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