企业营销成功案例：青啤的通吃法则

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企业营销成功案例：青啤的通吃法则

　来自：英能网

最能体现青啤经营艺术的，莫过于它的扩张以及消化被购并企业的做法了。
　　先说扩张。
　　北到鸡西南到珠海，青啤购并的企业在中国的沿海地带已经形成了一条“疏”、“密”不一的飘带。密集的区域集中在珠江三角洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水源地；松疏的区域虽然企业少，但战略位置十分重要，比如西安啤酒厂占据了西部地区的要塞，鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成呼应等。
　　仔细分析，这样的布局是有其讲究的。青啤华南事业部的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖三个企业，均呈三角形分布，其鼎立之势既有利于互为依托稳固三角形之内的市场，又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。难怪彭作义把这种布局形象地称为“组合拳”：“单拳”出击，无论是直拳还是钩拳，都是单薄的，“组合拳”则可以威力大增。
　　据悉，青啤这种四处落子抢占“大场”的做法始终遵循着四条原则：市场布局合理--每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠；市场潜力大--这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求；有一定的人才资源--被购并企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾--被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。
　　其实，除了这四个原则外，青啤还有一套规范而细致的购并运作法则。例如在选择购并途径的时候，青啤一直坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。无疑，这样做可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青啤所购并的31家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3。也就是说，如果正常建一个5万吨的啤酒厂，投资需要1.5亿元，青啤购并5万吨企业的投资平均则为5000万元左右。按照啤酒企业的惯例，5万吨的产销量为盈亏平衡点，青啤购并企业的盈亏平衡点则降到了3万吨。
　　再谈消化。
　　无论是大势所趋还是战略需要，操作失误都可能会导致战略的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是简单事，青啤靠什么化解风险和提升被购并企业的竞争力？
　　其一是管理模式改造。
　　青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。对购并企业，青啤一般只派总经理、财务总监和工艺技术总监三个人，同时专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。
　　那么这三个小组是怎样运作的呢？
　　以去年11月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。在进行购并的前期，青啤的工艺技术组已提前介入，并设计好了技改方案；企业购并进来后，工艺技术组马上进驻，按照青啤的工艺要求对设备进行改造，同

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