联邦快递拥有自己的大文化，同时也有各种局域文化(子文化)。在超级中心站，其文化主要表现为时间观念；在软件开发实验室和后勤服务部门，其文化主要表现为创新和创意；而在一线，其文化主要强调让顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁MaryAliceTaylor指出，我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于我们的顾客。
3.让员工给经理打分
如果员工有好的建议向自己的主管提出来，而不被主管接受时，员工越级往上提的话，会否引起主管的不满呢？陈嘉良解释，不同的人可能有不同的反应，但FedEx有一个专门的制度，就是鼓励每一个员工将他的好建议往上面发。有的上司很在意他的下属将好的意见越级上发，但也有的上司很开通。人的因素我们不能控制，但我们有机制，它能确保员工能畅顺地将他的好建议往上发。如果没有这个机制，尽管员工有好的建议、好的上司，员工还是不知道怎么把好建议往上表达；反过来，有了好的机制，尽管员工的上司不开放，员工可按程序走，把好建议往上发，上司也不得不认同。这就是所谓的人随制度走而不是制度随人走，这为FedEx的管理带来了很多方便之处，让员工心服口服。
除此以外，FedEx每年都会让员工给经理打分数，经理能不能升级这个分数也在其中起到了相当的作用，但分数本身只是一个数据，重要的是从分数里反映出来的问题。通过制定一些方法去改善员工所面临的问题，才是各个行动的根本。所以打完分数后，经理跟员工会坐下来互相沟通，然后每3个月向自己的上级汇报整个进展过程。这是FedEx的“调查反馈行动”，它能确保公平对待每个员工，让员工把公司当成自己的家。
4.不用协议拴员工的心
FedEx的员工都有良好的职业生涯设计。因为FedEx坚持认为，要使员工有良好的发展机会就必须为其提供升迁机会，同时还要不断提升其素质。对于每一个进入公司的新员工，公司都会为他们提供很多培训。以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到40个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。
谈到对FedEx员工的培训，陈嘉良很自豪：FedEx为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。以FedEx(中国)公司为例，FedEx制定了一个详细的经理培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在这15个月内他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时，公司还为他们提供很多课堂培训，使他们不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，使他们具备一定的国际视野。而更让人费解的是，FedEx在给员工提供培训的同时是不会要求跟员工签任何的协议。陈嘉良说，如果员工觉得FedEx好，他自然会在公司工作；如果用协议牵住他，也牵不住他的心。FedEx只有不断培养好员工，不断完善公司，让员工做得很开心，这才是最重要的。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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