顶级品牌如何突破增长瓶颈？

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顶级品牌如何突破增长瓶颈？

点是容易协调价值链各个环节形成有机整体，缺点是反应周期相对较长、不能对目标消费群的需求变化做出快速反应。

然而，现在生产能力对于主流服装品牌已不再是关键，如何找准市场需求（即在半年或一年前定量地知道哪些款式将会畅销）成为成败的关键。可惜，买手的判断能力总是有起伏的，基于个人判断的模式总是存在风险。因此，目前服装行业的方向是通过技术、流程变革，使整个供应链具备弹性，像戴尔电脑那样，在一定程度上按需生产。理想的"快速反应系统"可以做到设计师最后定稿的时间距离销售不足40天，而不是传统的180～360天，同时对生产线进行柔性改造，大幅度减低最低订购量。这个变革是普琳诗实现长久持续增长的战略选择。

回到案例中的当期现实，佳年华应该是凭借其生产能力在大众市场中占据了部分优势，然而服装不仅仅是具有使用价值的商品，和其他诸多消费品相比，服装是消费者倾注情感最强的一类商品。对于佳年华来说，品牌是其弱项。普琳诗肯定不能与佳年华进行任何价格竞争，哪怕一丁点也不行。她目前在较高的定位上可能有些曲高和寡，但随着经济的发展，未来无疑会越来越好。我建议她经营好自己的定位，以逸待劳，不要抛弃自己的长处，在既定的业务模式下，通过挖潜，有限度地使用一些短期手段，当年达到20%的增长完全有把握。以我对服装行业的了解，经销商可以掌控的资源，按对当期业绩的敏感度由高到低依次分别为员工、渠道和顾客。

1. 员工：员工的激励方式大体有两类：一是高固定薪资，不设佣金，并配以充足的培训。好处是员工基本素质较高，团队意识较强，关心顾客本身超过关心顾客实际购买，有利于培养长期忠诚顾客。二是低固定薪资，以佣金为主。好处是员工目的性很强，系统销售效率高，容易出销售明星。这两类方法无所谓优劣，只要使用出色都很有效。但长期使用则边际效应递减。李婉宁的团队已有8年历史，我建议她反向操作一下，如果现在是第一类，那么不妨加一些第二类的因素。

2. 渠道：不妨利用目前普琳诗在国内良好的品牌形象与正在树立自己品牌形象的房地产开发商进行合作。比如某个不太著名的开发商，其目标市场是高档写字楼，李婉宁就可以凭借普琳诗的知名度，说服该开发商以非常好（确保赚钱）的条件，让其在该写字楼里开一个有轰动效应的大店。有8年成功经营的普琳诗入住，加上房产商相对优惠的条件，相信会带动这个市场的其他品牌跟进，形成一个国际时尚品牌的氛围，那么这个房产项目的定位就比较清晰了。即使房产商给普琳诗贴钱，但只要写字楼租金每平米每天能多租一美元，他的回报也可以足够高了。

3. 顾客：要更加关心顾客，让她们觉得在普琳诗的消费体验明显超出其他品牌带给她们的消费体验。这部分应该是李婉宁的强项，但是还可以再突破。这部分比较细致、琐碎，限于篇幅难以详述，但我可以推荐一本书《顾客服务心》，该书介绍了美国零售业巨子诺思通（Nordstrom）百年的经营策略，相信对李婉宁一定很有帮助。需要提醒的是，要确保提升服务水平，必须勇敢地投入必要财力，只有管理层先照顾好员工，员工才会照顾好顾客，顾客才会照顾好营业额。仅仅依靠培训等思想工作来提升服务水平是不现实的。

至于与九州百货的合作，传统百货公司受到大卖场、连锁超市的挤压，不得不向中高档转移。今天的九州百货肯定不是昨

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