顶级品牌如何突破增长瓶颈？

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顶级品牌如何突破增长瓶颈？

，许多企业也都遇到了类似的挑战。

李婉宁当年凭着理想、热忱以及市场的机遇开创企业时，她也许并没有周详思考过整体策略。事实上，一旦你决定将市场定位在高端，利润自然很高，但是目标消费群肯定相对减少，比如丽嘉酒店（Ritz Carlton），它只专门针对顶尖5%的商务人士。高端品牌的优点在于一旦建立了品牌认知度后，忠诚度随之而来，顾客不大转换。在快速成长的新兴市场中，高档市场在有效的推广之下会随着消费人群收入的快速增加而成长。就像哈根达斯冰淇淋，现在的消费人群与当初刚进入中国时相比，要普遍多了。

李婉宁的公司从30%营收增长下滑至不到6%，但是从公司领导层的对话中看出，他们分析如此严重的问题，却主要依靠猜测和感觉。这正是许多国内企业的通病——有强大的销售部，却没有很专业的市场部。这类公司以销售为主导（sales driven），而非以市场为主导（market driven），通常缺乏有效收集市场数据的能力、进一步分析数据的能力或者分析竞争者情势的能力，从而也就缺乏制定应对策略和可执行方案的能力。

在我诊断过的企业中，有很多企业都向市场调查公司花高价买了市场数据，却无法总结分析市场数据并进而制定策略。然而，作为一个消费品公司，这种核心的能力是必备的。具体到这个案例，普琳诗必须分析：（1）营业额收入增幅不到6%，是全部城市的平均值，还是每一个城市都是6%？（2）成长下滑是否因为消费者有类似产品选择？竞争者是否定位在同一档次，但是定价较低？（3）消费者体验到的价值（perceived value）是否随着竞争或是市场选择渐多而下滑？每一个不同结论，都有不同的应对策略及做法。

普琳诗的管理层还必须理解，一个高档品牌的产品，其品牌的价值主要建立在与目标消费群的有效沟通上。普琳诗务必要花工夫在时装设计、发布会上，让目标消费群从不同广告活动、新时尚产品的推出来体验普琳诗的价值。仅仅成为一个优秀的企业公民，无法提升其高端时尚的品牌价值。

至于普琳诗是否要扩张，取决于普琳诗目前6%的成长是否仍然可以保证合理的投资回报率（ROI）。如果最终决定扩张，我建议它采取当今许多名牌服饰公司的策略，按照市场细分，进入诸如孕妇、休闲服、青少年等细分市场。在这个扩张过程中，重要的原则是创造不同的牌子，用不同的渠道（连锁店，专卖店陈列），确定不会与自己的主流核心品牌发生冲突，不会和自己原先品牌的定位及已经创造的品牌价值混淆。拿美国著名的Gap公司举例，其下属的Old Navy品牌针对讲求实惠的顾客，Gap品牌瞄准追求时尚的年轻人，而Banana Republic服务的对象则是那些对服装质量要求高的人群。这样能覆盖较为宽广的消费群，企业可以受益于中档市场扩大带来的规模效应（一般而言，中档市场扩大的速度及潜力最大）。

最后一个问题，是关于普琳诗的两个高层管理人员。今天太多企业的问题，归根结底是人的问题。从业务发展总监及市场总监对问题的判断及对话中，我认为这两位员工的思维方式属于被动反应型（reactive mode）而非积极主动型（proactive mode）。以九州百货为例，如果用已经成功建立的普琳诗品牌进驻，的确不是明智的决定，因为这会损坏多年建立的高档形象。但是在细分市场后，不

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