顶级品牌如何突破增长瓶颈？

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顶级品牌如何突破增长瓶颈？

难发现创立第二附属品牌，就可以借九州百货快速进入中档服装市场。机会来自正确的思维方式、对市场的深刻认识，直至最终有效地执行，他们两人显然没有做到。

"李婉宁和她的团队目前有两个更为根本的战略性问题迄待解决。"

沈祺俊

——摩立特集团中国区副总经理。

在当今中国蓬勃发展的宏观经济环境下，普琳诗的经营业绩停滞不前，2004年的营业收入增幅不到6%，确实难以令人满意。分析个中原因，真的像业务发展总监调侃的那样，"所有可能的目标人群已经成了我们的顾客了"吗？高档消费品和奢侈品市场上扬的整体局面似乎已经否定了这一说法。我认为，一个更重要的原因是普琳诗没有能够正确地解读其所面对的市场机遇，"公主"也许并没有她想像的那样了解自己的顾客。

从李婉宁到普琳诗的其他高管，大家心中所想以及言语争论都是围绕着价格和销量。但应该看到，当两个品牌之间的价格差距达到40%左右的时候（比如普琳诗和佳年华），它们所带来的品牌体验——无论是产品本身，亦或是相应的服务，再或者品牌所带来的情感属性——都是截然不同的。退一步说，即便普琳诗将自己的产品价格降低40%，她就一定能攫取到佳年华现在所占有的市场吗？她了解中档市场消费者的需求和行为吗？她又是否掌握了在中档市场竞争中取胜的关键因素？同样的道理，如果不能透彻地了解自己所面对的目标顾客群是谁，以及她们的需求和特征，普琳诗也很难判断九州百货是不是能通达目标顾客的正确渠道，而九州百货又能否提供目标顾客所需的服务。

从表面上看，困扰李婉宁和她的管理团队的两个问题似乎是：（1）普琳诗是否要向下扩张，将价格降至佳年华的水平；（2）普琳诗是否要接受九州百货的邀请。但我认为，这并不是从根本上解决普琳诗问题的关键，李婉宁和她的团队目前有两个更为根本的战略性问题迄待解决：（1）普琳诗到底应该瞄准哪几个目标细分市场？（2）一旦选定了目标细分市场，怎样才能在这些目标市场中取胜？

为了给普琳诗未来的发展做出正确的战略决策，李婉宁和她的团队需要将他们面临的市场机遇做透彻的分析和评估，这一过程分为以下四步：第一步：将整个市场划分为具有高度可操作性的，并有实际意义的不同客户细分市场。市场细分这个概念对于绝大多数消费品公司并不陌生，市场细分所依据的变量也可能是多种多样的，我们强调的是"具有高度可操作性"：首先，市场细分运用的变量表明了顾客的某种特征，从而使我们很容易在消费群体中辨认出具有这种特征的顾客，这样才能有的放矢地向特定目标客户进行针对性营销。其次，我们必须了解这些顾客群的内在特性才能够提供相应的产品和服务来满足她们，并且能够衡量产品和服务所带来的实际经济效益。

在普琳诗的案例中，管理层一直在争论的价格定位其实并不能用来作为顾客细分的变量，它只是因为顾客的某种特性而形成的购买行为。普琳诗的管理层需要去挖掘的应该是购买该价格区间服装的消费者特性，包括心理、行为、购买原因、使用习惯等等。同时普琳诗还要研究用以识别和区分这群消费者的特征，例如收入水平、年龄、职业背景、所处职业生涯的阶段、是否经常去海外购物等等。只有同时掌握了消费群的特性和特征

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