在这次会议中产生了危机公关的几项决议：
1、 认清了危机的根源。消息得知后，公司立即和杜邦公司沟通，希望取得美国食品及药物管理局（FDA）的安全认证；同时调查并跟踪海外市场不粘锅市场的情况，掌握第一手的资料。
2、 制定了危机管理初步预案，建立了危机管理小组，明确危机管理小组的分工，协调公司各部门的计划，减少可能发生的损失。生产、采购、市场等方面都提出了相应的预防措施。
3、 保证对外的沟通有效。决定由公司总裁助理担任对外新闻发言人，利用各种新闻媒体公开讲解事件的真相，争取媒体的支持与合作；。
4、 保证相关信息的顺畅。公司危机管理小组每天密切关注事件的发展，将各种信息、公司的各项决策通过各种途径发送至每个终端，让公司全体员工及时了解情况及发展趋势，以统一公司内部行动。
虽然作了充分准备，但是，中央电视台的报道后，事情发展的速度和破坏力，还是出乎了苏泊尔的意料之外。杜邦声明的收效甚微，铺天盖地的负面报道，消费者、经销商连续不断的质疑电话，企业内外部的议论纷纷……。压力如同潮水般，在很短的时间中压向苏泊尔。危机的等级从预警的橙色一下变成红色。何去何从，危机考验着苏泊尔。
7月13日，公司召开了由总裁苏显泽亲自主持，包括炊、电两事业部营销中心部门副经理以上人员参加的针对“特富龙”事件的会议。会议中公司迅速形成了统一的认识和行动策略。
1、根据从杜邦获得的美国食品及药物管理局（FDA）对杜邦特富龙涂料的安全认证资料，海外不粘锅市场未受“特富龙”事件的影响情况，以及杜邦200多年的历史和杜邦特富龙50年安全使用历史，苏泊尔得出一个基本判断：使用杜邦特富龙涂料的不粘锅是一个好产品。这种认识，奠定了苏泊尔公关的基调，全力支持不粘锅，保证不粘锅的市场销售。苏泊尔对“特富龙“事件公关首先是对一个正确事情的公关。
2、确定公关活动的内容和策略。包括媒体、政府机关、市场、消费者和其他方面的公关。
3、决定由公司高管直接负责管理和协调相关的公关活动，派专人负责具体的公关活动；统一企业的声音，并约定危机公关的内部沟通机制，及时讨论和处理新发现的问题。
此次会议后，苏泊尔开始了全面的危机公关。从12日负面报道的爆发，到危机公关的指导原则形成，前后没有超过36小时。
二、苏泊尔的危机公关
1、 正本清源，取得舆论制高点
在杜邦7月12日的公关活动失败后，苏泊尔意识到杜邦或其他个别公司和国外机构的证据，也许能起到佐证的作用，但却不是媒体和消费者完全认同的权威，诚恳的态度也不能完全消除媒体和消
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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