2003 年凯马特摆脱了破产命运，兰伯特立即著手削减开支、减少库存，并停止了被其称为“疯狂促销”的商品清理活动。“差不多在第一年，我们的同店销售额在下降，但有更多的商店实现了盈利。对一些人而言，这就像一架飞机，它正从 4 万英尺的高度下降到 2 万英尺，五分钟以后它将坠向地面。我们说，｀我们将驾驶飞机著陆。＇我们做到了。”
凯马特的股票不仅实现了平稳著陆，还大幅飙升。到 2004 年夏，凯马特已经在稳稳当当地盈利了，积累了 30 亿美元的现金。这个零售业新手证明所有人都错了。华尔街流行的看法是，兰伯特计划从这家公司抽取油水、攫取资金，把凯马特的房地产用作他的小金库。兰伯特利用了这一时机。2004 年 6 月，他宣布以 9 亿多美元的价格把大约 70 家凯马特商店（占总数的 5%）出售给西尔斯和家得宝（Home Depot）。这个价钱非常高。消息一出，凯马特的股票便一路狂升。兰伯特持有的股份，购买时花费了 8 亿美元，如今价值 40 亿美元左右。
不过，兰伯特还有一张牌。过去四年间，他旗下的对冲基金在西尔斯所占股份比例也悄悄地积累到了近 15%。凯马特高价售卖 50 家店铺的交易，也凸现出西尔斯管理层存在的问题。华尔街确信，凯马特在此次交易中占了便宜（认为家得宝的收购行动更具战略性），因此西尔斯的股价下跌。这为兰伯特实施第二阶段的计划打开了方便之门: 利用凯马特收购西尔斯。
在 2004 年万圣节周末，兰伯特和西尔斯首席执行官艾伦•兰斯（Alan Lacy）坐在位于格林威治的兰伯特家中。兰伯特竭力劝说兰斯把公司卖给他。经历无休止的坏消息之后──销售额下滑、利润减少、裁员 75,000 人──兰斯精疲力竭了。三周后，凯马特宣布以 120 亿美元收购西尔斯。
收购后不久，兰伯特给首席执行官亚瑟•马丁内兹（Arthur Martinez）打了个电话。马丁内兹在 90 年代后期西尔斯短暂的繁荣时期负责公司的管理。通过削减成本、实施新的财务纪律、通过“西尔斯更温柔一面”运动吸引女性消费者，马丁内兹重新使公司（及股票）焕发活力。马丁内兹在格林威治也有间办公室，距离 ESL 不远。在一个温和的冬日，他步行穿过几个街区前去会见兰伯特。兰伯特热情地接待他，尽管之前二人从未见过面。“你认为我做了一件疯狂的事吗？”坐下后，兰伯特问道。马丁内兹没有正面回答他: “你承担了历史上最复杂的零售业整合任务。” 马丁内兹记得，兰伯特想了解他是如何变革一个庞大官僚组织的。“我告诉他，实际情况比我想象的要困难得多。”他低估了“文化方面的挑战”。马丁内兹告诉兰伯特: 他本应该更加迅速地清理掉顽固分子。兰伯特说: “他起到了一定作用。但是他的改革措施没有坚持多久，
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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