兰伯特领会了其中意义，尽管他的战略方法可能与马丁内兹的初衷并不相同。他换掉了马丁内兹的继任者──首席执行官兰斯，并聘请时年 51 岁的埃尔文•刘易斯（Aylwin Lewis）担任这一职务。刘易斯初涉零售业不久，以前在餐饮业工作，是百胜餐饮集团（YUM Brands）的前董事长[旗下拥有必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）和肯德基（KFC）]，只是在宣布西尔斯交易之前才被兰伯特请去管理凯马特。“他学得非常快，难以置信。”兰伯特这样评价刘易斯。兰伯特同他频繁地交谈，电子邮件往来不断。首席执行官刘易斯回忆说，几个月前他问兰伯特: “你做到哪一步了？我该做什么？”埃迪回答说，“你为什么非得知道这个呢？这是一种合伙关系。”刘易斯非常实际。“一开始就认清自我比较好，”他说，“埃迪不是一个传统型的领导者，我学著突破传统。”
兰伯特还给西尔斯物色了一个新的行销主管，不是通过招聘新人，而是通过征询一个技术领域的熟人，正是这位熟人引导他入股 IBM。IBM 的文化振兴令兰伯特对它崇敬有加。他邀请在 IBM 工作了 30 年的老员工莫林•麦克盖（Maureen McGuire）到自己的 ESL 办公室会面。麦克盖记得，他当时问兰伯特: “｀你为什么要聘用我？我对零售业一窍不通。＇他告诉我: ｀那正是我聘请你的原因。我需要拥有全新视角的人。＇”
48 岁的比尔•克劳利（Bill Crowley）在 ESL 是兰伯特的得力助手，现在是他在西尔斯总部的眼睛和耳朵，每周通常会在那里待上三天时间。“我们不是把未来五年的现金流折现，然后再乘以资本成本的权重。”克劳利如是说。兰伯特任命他为西尔斯的财务总监兼首席行政官。“我们只关心我们现在能挣多少钱，现在如何能挣更多的钱。”
有时，兰伯特似乎只关心削减经营规模。（一项扩张试验──即名为 Sears Essential 的新商店，它们把西尔斯旗下的一些品牌，诸如 Craftsman、Kenmore 和 DieHard，放置于卖场外的凯马特销售场地──因为出师不利，已经缩减了规模。）摩根士丹利（Morgan Stanley）的格雷格 麦里克（Greg Melich）不看好西尔斯的股票，他说: “你可以找到专业零售店缩减规模还可以持续成功的例子。但对于百货零售店，这方面还没有长期成功的例子。”
“在生意上花钱，我并不反对这种观念。我只是希望花出去的钱能够带来回报。”兰伯特的这种态度当然释放出了大量现金流: 2005 年西尔斯控股公司实现的净现金流超过了 35 亿美元。但埃迪如何创造长期价值呢？他没有提供具体细节。听我提起一个流行的猜测──如果改进经营后仍迟迟不见股价上涨，他就会著手抛售更多的不动产，甚至可能包括 Craftsman 这样的西尔斯公司商标──他笑了，只抛出一个“不”字。在其他谈话中，他表示，与卖掉公司的主要财产相比，他更愿意更好地开发它们──例如，他称“地端岬”（Land's End）是“一个战略性资产”。但是，他没有提供更多细节。
换句话说，我们只能相信他──就像他旗下对冲基金的投资人一样。（他要求他们最短承诺投资五年，
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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