蒙牛新总裁首务：矩阵式变革
司管理经验的职业经理人所能够给蒙牛带来的。”新上任的企划中心主任林彤的描述有些现身说法的味道，他是今年5月从郑州太古可口可乐饮料有限公司转而来到蒙牛的，接替副总裁孙先红曾兼任的企划中心主任一职。
除了林彤外，新来的接棒者还有：刘艳辉来自正大，目前担任质量技术中心，接替原来总工程师邱连军实际工作，刘此前曾经是邱的部下；液态奶的常温分支的销售副总黄奎璋，来自雀巢。人力资源总监张文也是外聘的职业经理人。
这些接班人的挑选也颇费了一番功夫。孙先红就是经历了人力资源部两次招聘才最终定妥了接班人林彤：起初，人力资源部依据孙先红给出的标准挑选了三人让孙进行面试，可是，每个谈了不到20分钟就已经“完全谈不下去了”，其中还有一人就是孙以前的下属。“我当时就火了……”人力资源部只好进行第二轮招聘，才选定了目前的企划中心主任。这样的经历也为蒙牛的中层干部的选拔积累了不少经验。在这些员工的新老交替的过程中，牛根生给他们定下了责任分配比例，老员工承担80％的责任，而新员工则承担20％，给新员工一个充分的过渡期。
这些职业经理人被孙先红形象称之为“带工具的人”，“他们拥有国际公司成熟管理经验，都是受过系统训练的，他们掌握的是蒙牛此前创业元老所没有系统化，程序化的管理的工具，这在蒙牛走向国际管理水平的成熟公司的过程中，不可或缺。”
牛根生对蒙牛发展的判断也促成了蒙牛更大规模地从其他行业吸收职业经理人。“初创时靠规模、靠系统、靠制度，靠管理，靠集团军做战。但是公司资产目前已经达到57亿，销售额今年预计突破100亿，对人才的需求是正向需求，是依据功能而产生的需求，是系统运作的需要。都从乳业里找人是不可能的，因为乳业也在发展，也需要大批经理人。”
一系列的更迭也带动了蒙牛在人力资源管理上的升级。今年年初，蒙牛设定的财务指标中，把工资指数作为了第一指标。辅佐牛根生的高级秘书张治国这样解释牛根生对此的想法：“牛总认为，企业的最核心因素、最有爆发力的因素是人。当企业工资指数总是高于社会平均指数的时候，有两个效果，一是总能吸引社会上更好的人进入，二是对于内部来说，提高了员工积极性。”
高速扩张期的蒙牛，在人员扩张和新老交替中的表象背后，实际上正在开始完成一场管理上的革命。
矩阵式管理
管理团队的变化都将服务于一个目的：实现麦肯锡为蒙牛制定的5－10年的战略规划。麦肯锡与蒙牛的接触始于2003年底，开始于2004年12月28日的战略构想覆盖了企业的三个方面：蒙牛2010年成为全球乳业20强的战略蓝图；实现战略的组织远景目标和过渡方案；战略和组织的实施方案。
新总裁到任后的首件大事将是完成战略计划中2006年的组织架构调整，在这场管理结构大调整的过程中，“矩阵式管理”将是核心思想，蒙牛目前仍然是层级式管理，但是，随着规模的扩张，这种管理方式不利于高层接触到最下端的信息，因此对于市场最前端的反应速度会受到影响，因此，麦肯锡建议蒙牛考虑推进矩阵式管理，这也是跨国公司的普遍管理方式。
而牛根生心里考虑的是：蒙牛此前的管理团队和决策团队的特殊性体现在，董事会握有所有权，但是第一阶段的经营班子的成员，基本上跟董事会是统一的。十个发起人多数都是经营班子的高层，这样也意味着，他们的决策层和管理层在某些程度上是重叠的。目前，蒙牛要做的，就是将这两层团队明确分开，完全达到“三权分离”的状态。
“新总裁一旦到任，也代表着蒙牛的管理层和决策层开始正式分开。”而此前蒙牛的中高层领导干部新老交替的过
除了林彤外，新来的接棒者还有：刘艳辉来自正大，目前担任质量技术中心，接替原来总工程师邱连军实际工作，刘此前曾经是邱的部下；液态奶的常温分支的销售副总黄奎璋，来自雀巢。人力资源总监张文也是外聘的职业经理人。
这些接班人的挑选也颇费了一番功夫。孙先红就是经历了人力资源部两次招聘才最终定妥了接班人林彤：起初，人力资源部依据孙先红给出的标准挑选了三人让孙进行面试，可是，每个谈了不到20分钟就已经“完全谈不下去了”，其中还有一人就是孙以前的下属。“我当时就火了……”人力资源部只好进行第二轮招聘，才选定了目前的企划中心主任。这样的经历也为蒙牛的中层干部的选拔积累了不少经验。在这些员工的新老交替的过程中，牛根生给他们定下了责任分配比例，老员工承担80％的责任，而新员工则承担20％，给新员工一个充分的过渡期。
这些职业经理人被孙先红形象称之为“带工具的人”，“他们拥有国际公司成熟管理经验，都是受过系统训练的，他们掌握的是蒙牛此前创业元老所没有系统化，程序化的管理的工具，这在蒙牛走向国际管理水平的成熟公司的过程中，不可或缺。”
牛根生对蒙牛发展的判断也促成了蒙牛更大规模地从其他行业吸收职业经理人。“初创时靠规模、靠系统、靠制度，靠管理，靠集团军做战。但是公司资产目前已经达到57亿，销售额今年预计突破100亿，对人才的需求是正向需求，是依据功能而产生的需求，是系统运作的需要。都从乳业里找人是不可能的，因为乳业也在发展，也需要大批经理人。”
一系列的更迭也带动了蒙牛在人力资源管理上的升级。今年年初，蒙牛设定的财务指标中，把工资指数作为了第一指标。辅佐牛根生的高级秘书张治国这样解释牛根生对此的想法：“牛总认为，企业的最核心因素、最有爆发力的因素是人。当企业工资指数总是高于社会平均指数的时候，有两个效果，一是总能吸引社会上更好的人进入，二是对于内部来说，提高了员工积极性。”
高速扩张期的蒙牛，在人员扩张和新老交替中的表象背后，实际上正在开始完成一场管理上的革命。
矩阵式管理
管理团队的变化都将服务于一个目的：实现麦肯锡为蒙牛制定的5－10年的战略规划。麦肯锡与蒙牛的接触始于2003年底，开始于2004年12月28日的战略构想覆盖了企业的三个方面：蒙牛2010年成为全球乳业20强的战略蓝图；实现战略的组织远景目标和过渡方案；战略和组织的实施方案。
新总裁到任后的首件大事将是完成战略计划中2006年的组织架构调整，在这场管理结构大调整的过程中，“矩阵式管理”将是核心思想，蒙牛目前仍然是层级式管理，但是，随着规模的扩张，这种管理方式不利于高层接触到最下端的信息，因此对于市场最前端的反应速度会受到影响，因此，麦肯锡建议蒙牛考虑推进矩阵式管理，这也是跨国公司的普遍管理方式。
而牛根生心里考虑的是：蒙牛此前的管理团队和决策团队的特殊性体现在，董事会握有所有权，但是第一阶段的经营班子的成员，基本上跟董事会是统一的。十个发起人多数都是经营班子的高层，这样也意味着，他们的决策层和管理层在某些程度上是重叠的。目前，蒙牛要做的，就是将这两层团队明确分开，完全达到“三权分离”的状态。
“新总裁一旦到任，也代表着蒙牛的管理层和决策层开始正式分开。”而此前蒙牛的中高层领导干部新老交替的过
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
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