来源：中国经济周刊
董文标，这位中国“最幽默的银行行长”，在带领民生银行取得的快速发展之后，却提出加快业务调整与转型，加大零售业务，推行贷款利率高达7％-23%的中小企业信贷业务……大家刚刚接受了他的快，他又告诉你还可以更快。他的手法和他的语言一样活泼。有人说他“快而不稳”，是在冒险；有人说他“最按商业规则运行”，具有示范和探索意义。
民生银行10岁了。10年间，民生银行的资产规模超过5000亿元，不良贷款率保持在2%以下，资本回报率和资产质量位居股份制银行之首，被《华尔街日报》称为“在中国银行业中鹤立鸡群”。这个以13亿资产规模起家的“小老弟”，和它的行长董文标一样：个子不高，走路挺快，一般人还跟不上。
有人说：民生银行最重大的价值，不在于其自身的资产价值，而是在于其为国内金融改革提供的崭新路标与探索精神。
“捡垃圾都不知道分类”
在董文标眼中，商业银行看着挺现代化，其实挺土，进入市场以后，都没有规划，连市场分类都不会。
“给个公章，他们（各地分行）就招兵买马，建立革命根据地了……胡搞。搞银行和拣破烂差不多的，还不知道分类，结果把炸弹也拣了，不良资产搞了一大堆，然后再处理，处理能力又非常差。我经常在行里讲，你们拣垃圾都不分类，拣垃圾的老头还知道分类，这是瓶子，那是铁。”
北京大学光华管理学院副院长张维迎对董文标的“捡垃圾”理论做过补充。他说，银行捡垃圾还是知道分类的，就像院子里的垃圾箱，上面确实分为“可回收”和“不可回收”两个口，只不过里面是相通的罢了。
规划是董文标逢会必讲的话题。在他看来，规划是“垃圾分类”之后市场调整与提升的关键，其核心是两个整合：客户整合和客户经理团队整合。
“要先通过对现有存量客户分类，对新增客户分类，将客户分成资产类客户、负债类客户，看一看资产类、负债类客户已经作了什么，还要做什么，新增业务从哪一块增，对存量客户、新增客户搞得清清楚楚后，谁去管、管什么，方案是什么才能明明白白。分行、支行各司其职，对哪些是忠诚客户、哪些是贡献率最大的客户，哪些是有继续开发价值的客户心知肚明。我们要改变‘狗熊掰玉米’，摘一个扔一个的粗放式经营方法，要对现有的资产负债客户进行深度挖掘，不能满足于客户现有的金融需求，而要创造金融需求，找出目标客户深度开发。”
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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