五位中国营销人成长为CEO的故事

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五位中国营销人成长为CEO的故事

等于是再次创业，主要的挑战就是重建美格品牌。美格显示器曾经是国内显示器市场上高端、专业的代表，其产品在用户心目中一直是高质高价的市场定位。自从美格遭遇了股价下跌、供应商停止供货、代理商离开等危机后，美格采取了大规模降价的做法，影响了其高端形象。俞翠薇上任后，坚定了美格在产品定位和决策上走高端的决心，带领美格做了“360度整合”。
　　俞翠薇的渠道经验在关键时刻派上了大用场，她大胆地为美格的销售渠道动了“大手术”，取消代理，由当地的总代理采取专卖店的形式来经营，把经销商定义为加盟店，而且不允许其有批发现象，将渠道扁平化。在市场操作上，美格在国内的市场推广工作将由美格自己来完成，这样有助于美格建立起统一规范的品牌形象和全面、均衡的推广战略。
　　“SONY停止向美格供管”事件后，俞翠薇意识到了美格作为显示器专业化生产商因业务单一带来的问题，美格的生存空间被上下游厂商--显像管供应商和PC厂商压榨得越来越小。经过精细的市场预测后，俞翠薇决定将美格产品多元化的第一个目标锁定在进入门槛较低、与原有业务关联性最强、最具有发展潜力的笔记电脑业务，与欧洲市场占有率第一品牌德国Gericom合作推出笔记本电脑。
　　目前，美格提出了“启程光电时代”的战略口号，全面向笔记本电脑、投影机等相关设备发展。

三、营销人做CEO有什么苦恼？
　　营销人是最富有激情、最执着、最乐观、最自信的一群人，他们认为树立品牌、提高销量是自己的天职，更是企业中最重要的工作。但他们也有自己的苦恼——如何让自己的话引起足够的重视？如何让上司最大限度地支持自己的工作？如何在互争资源时与其他部门和平相处？如何才能更全面地掌控整体运营？如何才能补齐自己知识的短板？
　　虽然能够最终登上企业金字塔的营销人都是营销界中的翘楚，但是他们都或多或少地在职业生涯最辉煌的时候遇到了一些问题。
　　马悦遗憾奥普：锐意营销改革与保守管理的矛盾
　　两位创始人认为自己已经创造了奇迹，他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完全认同。
　　马悦在奥普上任500多天后出走，引起的关注毫不亚于当年以代理商的身份当上CEO，而他出走的主要原因是和董事会沟通不畅，在经营和管理理念上的分歧太多。
　　马悦在当代理商时就已经看到了奥普在太平盛世下的很多隐患，入主杭州总部的第63天，马悦向董事会提交了名为《致奥普董事会》的施政纲领。文中提到奥普公司目前面临的产品和技术单一、产品研发能力不强、组织管理体系不科学、营销通路中价格体系混乱等问题，为公司制定了“在中国卫浴电器市场上，用5到10年的时间，完成奥普为第一品牌的形象建立，并有明晰的品牌差异，市场占有率30%以上，并拥有良好的社会形象和现代企业形象的集团企业”的战略目标。并且，为了实现这个目的，马悦提出了加大产品研发投入、做好浴霸产品市场细分、开拓更有潜力的卫浴市场、加强售后服务、规范企业内部管理、强化人员考评机制等详细的计划。
　　但奥普的两位创始人对于马悦的一些改革方案并不完全支持，在他们看来，公司从1993年进入中国市场初期的50万元注册资金到今天上亿元的销量，已经创造了一个奇迹，因此他们对于马悦所提出的“危机理论”和战略思想并不完

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