1、塑造出企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以企业会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。企业在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
企业从一开始就以非常务实的方式动作。企业常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，企业杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以企业聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次产品展中，企业领悟到产品功能和上市时间的重要性。企业自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为企业做出创新的产品，一举在竞争中拔得头筹，在某领域占领了强势的品牌。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及企业。企业觉得，在发展过程的那个阶段，企业比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，企业公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，企业才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的企业公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是企业进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。与员工之间，与高层之间，这是战略者的睿智所选。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让企业成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但企业必须做到，才能跻身行业获利最高的公司之列。
9、企业以损益表为前提，与其他企业合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。如同其他许多公司一样，企业依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但企业这个功能性的组织，其成长
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基本信息- 作者：訾惠博
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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