在几乎所有的商业刊物上，甚至在大部分日报的商业版中，都在反复出现着一个管理理念："提高生产率"。为了进一步增强盈利能力和竞争力，企业必须设法在更短的时间里，以更少的资源完成更多的任务。企业对于提高生产率的关注由来已久，而今天的企业则更注重怎样迅速地做到这一点，这需要企业关注技术的采用速度，即成功地创新和执行需要多长时间。
通过提高生产率，企业可以精简和优化人力资源。在某些情况下，它会让企业从现有的技术投资中获得更多的利润。在少数情况下，它会促使企业对能够通过提高生产率或收入来增强企业竞争优势的一些新技术和应用进行投资。
但是，更常见的情况是，新的技术或应用并不能收到预期效益，技术本身并没有立竿见影地增强企业的生产率和盈利能力。因此，一方面，无法实现或获得投资回报（ROI）使高层管理人员不愿意再进行新的投资。另一方面，大多数管理人员又都意识到，如果不投资新技术或新业务战略，其机构将可能无法有效参与竞争。
今天的很多企业都面临着这个困境。然而，为什么会出现这种情况呢？是.com泡沫使人们对技术的作用产生了不切实际的期望，还是因为外界因素（例如竞争异常激烈、变化迅速的全球市场的出现）使企业很难在形势变化之前使已有的技术投资发挥作用？又或者是因为企业根本无法采用新的技术、应用及战略？
由此不难看出，目前出现的困境是上述因素共同作用的结果。管理人员既然无法有效控制前两项因素，他们就必须学会应对它们：关于技术所能发挥作用的夸大宣传和迅速变化的全球经济，它促使企业不断迅速地提高运营效率和创新能力。对于管理人员来说，唯一的可控因素是技术、应用及战略的采用速度。采用速度是指某个机构认可的，投资某项新技术、流程或创新技术，并为其分配资源所需要的时间；同时，它还表示企业采用某种技术或创意的速度。
采用速度经常被人们所忽略，但它却是迅速获得ROI的最重要的手段之一。
文化模式
每个机构的运营都依赖于四个支柱或称关键要素：领导、管理（权力和责任的分配）、机构竞争力和基础技术。其中，机构的高层领导负责创建机构中每个人都必须遵循的企业文化。
企业文化是一条纽带，可以将机构中的所有人联系在一起，它可以决定机构能否快速地实施某种新的事务或创意，它比其他任何一个因素都重要。
IBM前任主席兼CEO Louis V. Gerstner Jr在IBM一度濒临崩溃时尤其重视企业文化。"在IBM任职的日子里，我逐渐意识到，文化并不只是商业竞争的一部分，而是商业竞争的决定性因素。归根到底，一个机构就是其员工创建价值能力的总和。"
而更常见的情况是，高层管理者并没有充分意识到文化所扮演的角色及所生发的意义。一个机构可能会在其发展阶段建立起它的文化，然后一直保持不变。而大多数企业面临的主要障碍是，没有将文化视为采用速度的主要推动力。
不同的企业文化对于企业通过改革以及采用新技术获得战略优势的能力具有很大的影响，认识到这一点非常重要。目前有基于管理模式的三种企业文化：
专制型：权力来自于上层，机构的下层必须从管理层获得指示和批准，信息的传输是单向的。"按我规定的方式工作和思考"就是一个极端的例子。纯粹的专制型机构在今天的商业环境中已经很少见，但是在50到60年前却非常盛行，尤其是在大型的工业化机构中，例如能源公司、汽车制造公司和私有公司。新技术或战略的采用也是一个自上而下的过程，通常是下
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：网上资料
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
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