另一个是美国的电动工具公司Black ＆ Decker在东半球开展业务的情况。该公司是全美最大的电动工具公司，在欧美的市场占有率都居同业的首位，可是在东半球开业后五年，依然屈居第五。分析其原因，中层管理人员的水平参差不齐是一个重要的因素。因此东半球总裁上任时就打算尽快提高管理人员的管理水平。在美国使用比较成功的方法是评价发展计划，即对管理人员进行全方位的考核和评价以发现他们的长处和短处，从而帮助他们提高管理水平。但是东半球国家的文化与美国文化有许多方面的差异，比如权力距离大，员工不习惯写上司的弱点，怕被发现穿小鞋。另外同事之间的竞争激烈，彼此要客观评价比较难，等等。当时的总裁非常犹豫，加上人力资源总监对评价发展计划实施的怀疑，使得他下不了决心。后来经过反复权衡，还是决定全面推进评价发展计划，并与全体管理人员作了反复的沟通，让大家认识到这样做的意义。原人力资源总监辞职也不挽留，而聘请了支持此项计划的新总监。没想到推下去之后，效果出人意料的好。许多人都觉得这样的评价计划民主，终于有了可以评说自己老板的机会，顺畅了沟通渠道，工作积极性大为高涨。更重要的是，公司的核心优秀文化——民主管理——得到了巩固和延伸。这个案例有趣的地方是，该公司老总用相对专制的手段推行了非常民主的管理制度，而这种手段在东半球的高权力距离文化恰恰是有效的。
新联想该选择推行什么样的核心优秀文化，用什么样的手段和方法让不同大文化环境下的员工所接受，将是高管层需要反复讨论的问题。我赞同杨元庆的六字思想“坦诚、尊重、妥协”，同时希望沃德也从内心认同这六个字，否则，光是一方的妥协无法造就两种不同公司文化以及两种不同民族文化之间的真正融合。我的担心不是没有根据，因为CEO沃德将在美国办公，一个月最多花一个星期时间在中国。在这样的情况下，沃德如何管理新联想中国的业务？如何真正学习中国文化？以及新联想如何实现真正的文化融合？都成为真正的问题留在人们的心中。
本文简单阐述了新联想即将面对的两大文化挑战，事实上，文化挑战远不止这两个，可是由于篇幅的关系，不得不就此打住。在以后的日子里，我将继续帮联想思考，从文化的角度来探讨新联想即将面对的挑战，如跨越文化团队建设，外派人员如何应对文化休克现象，联想如何培养自己的跨国管理人才等等。愿新联想的文化融合早日实现。
- 【郑重声明】
- 免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学 习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。
基本信息- 作者：佚名
- 来源：网上资料
- 阅读：
- 时间：2007-1-22
-
相关信息点击排行
评论排行
