企业文化反映好坏，我们从几个角度去看。第一个就是制度层面上用什么人，用什么样的人，招什么样的人，其实人可以看出企业文化背景和特质，和他的倾向。第二个是考核，薪酬。这个角度来讲企业文化也不虚也不柔，恰恰很实、很硬的一个东西。如果没有文化的引导，比如华为这样狼的文化，高强度，高压力，高收入的文化在别的企业肯定不行。友泰公司做咨询的，可能项目组都在全国各地，公司要强调大家爱岗敬业，谁干啊，项目组在外面做得好还是不好，你怎么反映他。你可能要做安慰，以及沟通平台的建设，实际上在考核上，知识分享方面，项目管理方面，没有体现这个时候的爱岗敬业，就没戏了。在项目运作上解决一个问题，避免大家长期在项目上一直不能回家，作项目作的老婆没了，孩子做傻了，这是不可能实现持续的。这种情况下一定要解决一些机制问题，项目运作模式上要改变，要大家能够照顾到工作、家庭、生活。管理者必须把握的两个大方向，理念上要有一些东西，但是如果在制度上落实不了就不行了。制度也好，文化也好都要解决两个之间的融合问题。
我讲一下制度的理解，文化的理解，和人的理解，制度是想让犯错误的人犯不了错。文化是让有机会犯错的人不愿意犯错。五星级酒店在大堂里面看不到这样的员工，他随地吐痰，这是环境造成的，物质的文化不会让他做这个事情。我们看最近河南在永城，神火集团和永煤集团，这两个企业都是煤矿出身的企业，这个企业上下班车的时候是排队的，另一个企业是不排队的，公司没有规定一定要求员工排队，但是会自然形成自发的状况，文化的力量就出现了。可是到大连看也是这样子，老百姓都是自然排队侯车的，这个时候是文化在起作用，可能开始讲文化起步，大家可能很难接受，但是一开始用制度建立一些东西，可能他恰恰觉得是可以接受的。
中国企业有一个非常普遍的现象，制度大全非常多，但是这些制度之间有一些问题，就会打架，还有一些制度会过时，或者没有人执行。有些制度写得非常漂亮，非常科学，逻辑性很强，但是在实践当中员工根本不可能操作。所以我们举一个例子来说，我们在烟台朝日啤酒我们做的时候，是日资企业控股，但是所谓经营管理完全由中国人来做，精细化东西把日本那套东西学得太漂亮了。老总跟我说，我们这些员工不愿意遵守这么细的规定和制度的约束，他们觉得是日本人的一种文化的侵略和认同。但是实际上通过很长时间渗透，摸底，慢慢一点执行，员工后来发现离开这些制度很麻烦，必须要有这个东西。开始看日本人很傻，拧螺丝两秒钟停一下，但是中国人认为这太傻，太笨了，我这一下就到底了，但是这个机械，产生、设备质量就会受到影响。所以看到日本人精细化管理的细节，然后不断学习，信息化到一定程度，很细很过了，但是这个文化拿到别的企业去的时候，我们也强调精细化，有时候，这个企业完全不可以操作，为什么？因为环境变了。有的企业用很细的制度根本解决不了。所以制度在这个层面上看到实际上有些环节越细越好，有些环节不能细的。
再举永煤集团，以前要求大家有序操作执行，但是随着几年不断发展壮大，资本运作，并购重组，跟很多企业合作，这样发现引进一大批职业经理人，还有海外并购人才，还有很多HR专业人才，这些人才引进来之后，发现光用半军事化东西就不好使了。管理知识工人和产业工人要求是有很大差别的，很难界定他的边界，是一个慢慢摸索的过程。这个制度在这个环境下，如果一旦形成一种特定的氛围，天天形成这样的制度，这种文化，有可能他会觉得这个企业不按照这个制度去走会难受。
中国的一些企
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-8-3
-
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