企业文化的刚柔并济

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企业文化的刚柔并济

业特点，哈佛商业评论对中国企业领导人进行分类，包括权威性领导，和引领性领导。长虹老总，有些事是政府之间，关系复杂，但是老板可以全部搞定，需要极高政治艺术，像柳传志运作企业一样，有些事不完全按照理论上，政治上的一些东西做的，要在中间柔和，怎么样实际有效符合长期的趋势去做的。

　　但是他对员工的沟通，愿景阐述方面，过于权威性领导，太强势了。有些时候你这么做过了，这个时候你犯了很多这样的错误。我有一家媒体企业客户，董事长非常年轻，75年的，收购国有企业，跟一些50多岁的国有干部打交道，董事会没有一次开得成功的，我第一次参加董事会事先发E-mail，发个题目叫开好会，我当时不明白什么意思，改变要吵架，一开就吵。所以你看他就是非常成就意识非常强烈的人，最后对我们薪酬高管方案说你这个东西不符合物理曲线，但是我回头跟他讲，前半夜跟总裁讲，后半夜跟董事长做工作，因为董事长年轻，精力旺盛。这个时候到第二天开会的时候，发现一开始我把他们两个矛盾化解了一段，明天开会不打架，但是实际上发现没有对手的感觉，那个总裁年纪挺大，特别吻合，觉得今天这个会不错，执行吧。董事长发现没对手了，一说话就冒泡，没有对手感觉很失落，就开始找我讲，说你这个薪酬曲线这个弧度还要往上一点，不要以为管理我不懂，数学我是懂的。最后把这些东西办成一系列的曲线。这个时候怎么办呢，我报一个方案你听就行了，最后他是报什么方案都不同意，但是董事会搞一个吧，又不懂。这个时候发现外行监控管理内行，这种权威性的领导在创业的阶段是需要的，但是刚刚走过这个阶段的时候可能就要出问题，不能够这么过于独立的成就动机，这种人属于独立完美主义者。中国很多企业已经属于第二次创业，或者是交班的时候。

　　友泰咨询有个客户，浙江一个民营企业13年的历史，老头子退休了，交给三个儿子，这个时候面临股权关系，如果不改善，不引进战略投资人，或者改善治理机构，这个企业根本就没希望，大哥属于董事长，知道这个事情很难办，可是现在怎么样化解家族类的矛盾，已经到换代的时候，第一代领导人老爷子靠个人效率，权威摆平这个事情，但是第二代领导人不可以的，他不具备这个能耐。这个时候需要更加协助，民主，团队这样的氛围去运作。从文化上要敢做一些调整，但是实际上更多解决一些制度的问题，不要以前是老爸一个人说了算，老爸走的时候说什么都听老大的，但是老大不具备这个野心，这个事还跟老二说一下，老二就说等一会儿。中国民营企业到换代的时候，跟他说制度他知道很重要，但是没有制度他会说怎么办啊。总经理请了一个洋咨询顾问，说张总你太累了，太辛苦了，我也想休息，怎么办，请职业经理人，我请了好多个，都是洋枪，搞不懂这些东西，我想扶一把，最后他们不争气，一点业绩都不出。这个企业还是个拖拉机，你派来的波音737的司机肯定不会开这个拖拉机，这就是一个文化所决定的意识。