所以看到中国这些老板基本上来讲，要求员工去写制度。我举一个例子，前天的事我面试一个咨询顾问，在广电系统做HR经理的一个人，他说我不想干HR，我想干HR咨询，这个好不好，也是朋友介绍，我说这个很好，我了解他的背景，他把背景一说，HR导师，很牛的人，我说你感觉怎么样，他说没成就感，组织机构，岗位职责，老板只要在外面听到一个概念，马上要回来要搞，老板听风就是雨。写得累死人了，给老板看，我给老板汇报了，说有问题，等一会儿，先歇会儿，我HR来了不让我写制度，让我来了白来，没意思，所以强调要求干活。同样的事情，河南某集团花了钱请国外的海归回来写制度，他一直没有成就感，写上去的制度，终于有一个竞聘上岗制度老板终于同意了，换换脑子洗洗牌开始干，搞的上去还不错。所以来讲他比较顺利，但是他推动这个改革的时候推到半截的时候歇了火。他没有这种权威性，没有足够运作空间跟老板沟通，或者他的EQ，人气运作能力，管理艺术性把握还不是特别好。
制度的实现，我举东北一个上市公司，把老板请过来，说我们管理太不象样了，横向到边，纵向到底。怎么招聘，招聘的程序，步骤是什么，一步一步往下写，后来一听就明白了，简单来说一来看这套制度就算是傻瓜也知道怎么干活。你说这么搞啊？
中国一种企业就是空白一片，制度没有；第二就是想一日建成罗马，把所有制度都搞清楚，一干活什么制度都有了，多漂亮。其实好比，人从小到大，每个年龄段，可能穿的衣服是不一样的，衣食住行行为方式不同的，但是你硬是把这个孩子从小开始，十年之后的衣食住行，制度写出来，所有面临的制度写清楚，是办不到的。所以他听到缺乏制度化，又走向另外一个极端。
我们看系统思考制度几个角度，第一个讲文化讲制度也好，第一个讲它的内容是什么，给人多少钱考核流程是什么。第二个是程序，一个绩效考核怎么推广，刚才刘总进得非常精妙，他讲启动这个事情怎么整合资源，推动观念的转变，解决这个事情，企业的改革的原封不动，我们通过企业的融合，第二个强调改革的程序和步骤，改变它一种特点。某大型中央企业的工资改革，费了老牛劲，麦肯锡和多家外资公司都搞了大量的改革方案，全部都放到一边去了，没有落地，没有得到采用。07年1月1号新的改革在我们友泰公司推动下实施了。中国人不能光解决概念，文字和文本是没有用的。
友泰咨询有一些制度审查工具，管理层面，一级公司的制度，二级公司的制度，三级岗位的制度，上下级制度怎么样审查，规范。
第二个大部分讲柔的一面，看看文化，中国的企业文化建设有十大问题，内容上的问题，概念不清晰，战略不匹配，体系不完整，评级不规范，思想不统一，程序上，领导不执行，员工不支持，工具不科学，推广不专业，坚持不久远。
讲一讲思想政治工作跟企业文化的差别，我们看到现在国有企业里面都是党群部门推企业文化建设，非常漂亮，就是一套文本，出一套手册又出一套手册。在我们即将出版的《管理一定要落地》书中，我们把国有企业分成四类，分规模大小，市场化程度不一样，可以看出来，哪些企业跟制度是一体化，大部分不是一体化的。这些人大部分概念都听过，但是你看他的行为，就发现怎么差了那么远。思想政治工作在企业里面讲是一种共性，是中国特定环境下改变不了的事实。但是如果讲企业文化工作，如果注重企业特性，特色，偏重于管理能够解决得好一些。
第二个就是战略不匹配，联想在03年战略转型不是很顺畅，大面积流传，公司不是我的家。联想这样的
- 【郑重声明】
- 免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学 习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。
基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-8-3
-
相关信息- 家文化，如何做到家？
企业责任的升华——企业的文化责任
如何实现与各利益方的“共赢”格局？——皇明企业文化精萃（8）
从士兵到将军，在“断奶”中谋局——皇明企业文化精萃（7）
常心致胜论——皇明企业文化精萃（6）
企业文化的思考
“戏班子”与“森林”的共存启示——皇明企业文化精萃（5）
己所不察勿察于人——皇明企业文化精萃（2）
传承文化助企业走的更远
漫谈企业文化
点击排行
评论排行
