施振荣将于年底退休

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施振荣将于年底退休

　　宏碁董事长施振荣即将于年底退休，并转战中华智融，在退休前他希望能将经营宏碁集团的30年经验贡献给社会。以下是施振荣以“变革与危机管理”为题发表演讲的精彩内容摘要。

　　宏碁电脑成立至今已将近30年，相对于美国企业7年的平均寿命，不仅可看出企业经营的风险相当高，也让人深感能够永续经营的企业其实不多。在宏碁近30年的历史中，多达历经3次的危机，能够屡次化险为夷，是所有经营团队深思熟虑的变革与危机管理成果。

　　成功典范转移绝非凭空出现

　　环境在变，企业内部也要跟着改变，因为昨天的成功，并不能保证今天一样成功，就如高雄加工区过去常见女工们骑脚踏车上工的景气，是经济成功重要的象征，如今这些影像皆已消失，因为另一个竞争者出现，被冒出来的祖国大陆市场所取代。尤其祖国大陆崛起，并进一步发展成世界工厂后，台湾产业在全球的竞争形态完全改观，以前的条件几乎不存在。

　　原成长要素的消失，以及竞争者突破性的发展，往往是造成成功典范转移的重要原因，当然，许多导致成长出现阻碍的根本要素，都不是凭空出现的，但是由于经营者困于迷思当中，才会猛然发觉成长处处是极限，一般经营者常发生的迷思为，总认为成长是呈直线发展，却忽略摩尔定律其实只适用于技术开发，而一味幻想可复制过去成功经验，更造成企业陷于自己设下的陷阱中走不出来。

　　另外许多人单纯认为，持续投资未来就能免去被取代的命运，其实，投资未来对企业而言是必要性条件，但惟有变革管理才能够突破成长极限。而在企业组织变革之前，内部一定要形成共识，以宏碁过去由服务业转型为制造业，并大胆的由内需市场延伸至外销市场，以及后来旗下德碁被台积电并购，皆是在内部沟通和形成共识下，做成的决定。

　　3次变革管理渡过危机

　　以宏碁经验为例，曾经经过3次变革管理才有如今成就。1991年，宏碁面临成立来首度亏损，甚至外商银行也采抽银根动作，宏碁立即反映到因过去的成功，导致团队丧失危机意识，因此重新调整组织架构，并订下营业额倍增目标，当时宏碁由服务业转型为制造业，并由台湾市场进军国际市场，此变革管理使得宏碁营业额自1992年的新台币300亿元，于1996年一举上2000亿元。

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