王建宙:一个中国移动

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王建宙:一个中国移动

王建宙

　　去年，在中国移动集团总裁王建宙提出打造“一个中国移动”(One CM)的口号后，这家全球用户规模最大的运营商开始瞄准“做大”后的下一个目标：强。

　　成立6年来，中国移动的成长速度令人叹为观止。2000年，定位为“无线多媒体服务提供商”的中国移动集团成立时，用户数量只有1500万，年收入也才刚过250亿元。而几年“跑马圈地”下来，从“个别省最大”到“全国最大”，现在已经成为用户数量突破2.7亿，年收入逾2600亿元的超大规模运营商了。2006年8月10日，中国移动在纽约股市总市值达到1325.8亿美元，超过沃达丰(Vodafone)成为全球电信业上市公司的市值冠军。由此，中国移动一举夺得全球电信业网络规模、客户规模和股票市值三项第一。

　　这同样也成为了最大问题，中国移动的业绩每年20%-30%的增长，用户数量单月增长就达几百万。在如此高速度、大规模的发展周期逐步回落之后，这头“奔跑的大象”也需要“换一个跑法”了。

　　有分析认为，作为中国联通的前任董事长，王建宙将把中国联通“大管家”模式拷贝到中国移动来---实施一级法人制，全国集中管控。由于历史因素，中移动延续了中国电信二级法人的公司结构，省公司相对集团公司往往拥有更大的自主权。“尽管可以发挥省公司的积极性，但无疑没有完全体现出中移动的规模效应。”王建宙说。今年各省公司的改名工作蕴含了深刻含义，以前的北京移动、广东移动都已经改名为“中国移动＊＊有限公司”了。另一方面，中移动开始将设备采购的权限逐渐从省公司回收到集团公司，以利用中移动整体的网络优势来压低采购成本。

　　2006年11月，中国移动在重庆推出了全国的“农信通”平台，以及之前在成都推出的基于全网的中国移动音乐门户都传递出一个明确的信号：今后，将有更多的业务平台以某个省为基础，向全网提供服务。从“服务提供”、“通信专家”到“信息专家”，随着中国移动外部产品与品牌不断升级，其内部文化、运营管理也开始因势而变，变化的趋势已非常明确：全国一体化。

　　这是一种自上而下的“统一”，由集团统一规划然后全网运营、或分省运营。“和动感地带不一样。”一个移动员工解释说，动感地带的“统一”是一种“自下而上的相互借鉴”---在广东省成功后，集团再在各省推广。中移动人常把自己称为“好汉”，在“抢占山头”阶段，个个(各省公司)都打成了“山大王”。而现在，这些“山大王”们也开始面对新的挑战，他们要彼此学习和互相帮助，以前是“分省经营、各自为政”，现在则是要“资源共享、横向联动”了。

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