有一天，你被叫去和高层管理者进行一番长谈，具体的谈话可能很多，但要传达的核心信息却通常都很简单：“你的努力工作得到了回报，从明天起你将成为一名管理者。”恭喜你！你可能已经是非正式的团队领导者，也上过了管理课程、读过不少如何做管理者的书籍，为这一天的到来做了很多准备。但是，从现在开始，在你正式成为管理者之前和之后的一段时间，你还需要做更多的准备，其中最重要的不是技能的准备，而是观念上的转变。
新任命的团队领导者是最可能崩溃的人。我们不常看到新经理崩溃的现象，因为那些不称职的新经理很快就消失了，这让我们彻底忘记了他们。实际上，每个新经理在心理上都会经过一个或长或短的自我怀疑的时期，他们的成长路径这时也往往有一个向下的凹陷经历，然后，那些成功转变的新经理将跃上新的台阶，重新获得原先作为最优秀的员工时曾体会到的轻松自如状态。
记得你作下属的时候
对于如何成为一个好的领导者，有大量的理论著作和自助（How-to）书籍，列有七个步骤、五个方面、四个迷思(myth)之类等等供人按需选用。它们通常总结得非常精彩，比如有一本经典的领导力著作提出领导者的五种行为是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。这些领导法则的确有效，但我以为，抛开这些精彩的言辞，新经理首先需要牢记在心的却可能是一句非常朴实的话：记得你作下属的时候。
绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属，他们可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得紧紧的、不知授权，只知道要求更好的结果、不知适时鼓励，只知重视当前的目标、没有长期规划，不平等对待所有团队成员，老是用事务打断你的正常工作等等。但是，当这些新经理过一段时间回头回顾自己最初阶段的管理经历时，往往会发现，他们做了很多自己是下属的时候所不喜欢的管理行为——他们好像彻底忘记了自己也曾经做过被管理者，忘记了以前让他们烦恼的东西。
对于新经理来说，他们第一个心理上的准备就是：在作任何和下属有关的决定时，换位思考一下，你是下属的时候怎么看这样的管理行为？
一般来说，下属员工对如下两个方面比较反感，但这恰恰又是新经理们最容易犯的错误。第一，管理者对员工的工作过多插手。新经理在做下属的时候，他们通常工作能力出色，不愿意管理者对他的工作多作干涉。但是，当他成为经理后，他原先的工作能力成为了一种障碍，因为下属员工一般来说做得没有他原来那样好、那样快，他会忍不住去插手干涉。第二，没有给员工留出足够的时间和空间。作下属时，很多最反感的往往是管理者没有计划、或临时变动既定计划，使得自己没有自由安排工作节奏的时间和空间。新经理在计划性上通常是个弱项，并且如果不换位思考，他们甚至都没有意识到自己给员工工作造成的困扰。这两个站在下属的视角看不喜欢的管理行为是新经理应尽量避免的。
不过，这里并不是说所有的你做下属的时候所不喜欢的你就不做，原因有二，首先，所处的位置发生变化，判断的标准也发生了变
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基本信息- 作者：方军
- 来源：《牛津管理评论》
- 阅读：
- 时间：2007-4-9
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