从业务精英到卓越领导

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从业务精英到卓越领导

我是一家民营企业的总经理，我们的产品质量在同行业里是最好的，但是销售一直不如竞争对手，3个月前，我把原来的经理换掉了，把销售业绩第一的员工提拔为销售经理，希望他能帮我把销售部业务抓上去。可是3个月下来，情况却让我大失所望。尽管他个人的销售业绩不断提升，但公司的总销售额整体下滑。几位销售骨干向我反映，这位销售经理只顾自己多拿奖金，不想办法帮大家提升业绩。我找这位销售经理谈过话，他也感到很委屈。他说自己很努力地在拼业绩，大家都在冷眼旁观，他也不知问题出在哪里，请问黑钻顾问对此有何高见？

读者建议：

换人（销售主管，男，36岁）

能者上，庸者下，已经3个月了，再给机会，企业就没机会了。应当提拔更好的人选，或者也可以考虑竞争上岗。

培训辅导（管理顾问，女，32岁）

这位销售经理个人业绩不错，这只表现了一个精英的素质和能力，不能得到大家的信任和支持，问题出在他不会做领导。建议你在提拔业务骨干到领导岗位后，还要加以辅导，必要时让他参加一些培训，提升领导水平比提升业绩更关键。

改变考核机制（总经理，男，41岁）

对于销售经理，不能以他的个人业绩为考核标准。要把团队的指标与他的奖金挂钩。把他的能量引导到带领团队和帮助他人方面，这样不仅业绩可以提上去，销售员和经理的利益也没有冲突了，关系自然会正常了。

黑钻顾问（本期黑钻值班顾问：何淼）：

提拔内部的业务骨干进入管理层，是一件好事。这样不仅能够激励员工士气，给员工奋斗的目标和动力。而且他们对于企业文化的认同、企业制度的了解、企业人员的熟识上，均比外聘的“空降兵”有很大的优势。

但好事也会带来新的问题，比方说，力不胜任。您提到的那位新任销售经理的现象，我们归结为“角色迷失”。每一个人在社会上都在扮演着各种各样的角色，担任了一个新职务，自己的行为也必须随之调整，由于角色认知不完整或能力不足，新角色转化不到位，就会出现迷失方向。

一个卓越的领导人的角色，他的工作性质是复合的，根据管理的基本职能看，一个精英成为管理者后，一下子多了六个角色：

指挥者：订计划、作决策，给团队指引方向。

组织者：协调团队关系，发挥集体力量。