大约十一、二年前，那个时候的笔者似乎比现在要爱学习得多，“愿景”二字就是当时从某本书上学来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了一点意外--他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大的问了句“是不是该‘远’字，错没？”。
现在你经常愿景，我也经常愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是，这样的问题少了，另外的问题却又出现了。
愿景领导？问题丛生！
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在一百年前为福特汽车提出的愿景；“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却急需我们重视。
一、讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，大家愿景清晰，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰的描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司，目标是什么，未来是什么样子。
二、没能成为共同愿景。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”--显然的是，如果企业愿景还是企业领导者或少数人心里的个体愿景，大家不认同、不接受，就只是悬在半空中的乌托邦，就谈不上通过执行达成的途径。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何又才能把企业愿景发展成大家的通过愿景，通过发挥其领导力牵引企业走向未来呢？
必需的保障
要想让企业愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。
一、景象清晰。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化,建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环,到废纸回收
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：中国管理传播网
- 阅读：
- 时间：2008-7-19
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