德隆集团的困境算是国内企业圈中预期已久的却又仓促应对的突发事变了。媒体界自然颇多兴奋，企业界则顾左右而言它，许多平日高谈阔论的咨询界朋友们却在如此彰显身手的题目上成了沉默的一族。德隆集团的神秘、乖张、庞杂和距离显然是需要相当的视野和洞察能力来把握的，它近年来高调炫示的战略目标、思维理念、操作手法和整合平台的确是这一代中国本土企业家所能达到甚至所能想像的顶峰，特别是德隆居然有能力将几乎所有活跃在中国的全球咨询公司的专家们统统拉入瓮中为其鸣锣开道或摇旗呐喊（现在看来多少有点大出洋相了）。然而，两三个月的工夫，风水倒转，德隆集团外临冰霜，内失方寸。以重组他人为己任的德隆集团也面临各方神圣的指点了，许多原本八竿子打不到的人也跃跃欲试，看来死马的确可以胡医，至少满足了曾经自叹不如甘居下风人士的精神优越感。是的，现在几乎所有的鸡都可以飞到鹰的头上了。但，德隆是重组的问题么？
重组德隆
英雄不论出身，所有伟大的企业都是发轫于卑微。不过，刻骨铭心地回味创业历史往往固化了企业思维和经营战略的自我定位，使得德隆文化远非平和从容。恰如暴发的大款们坚定地要求消费并拥有贵族的品牌一样，德隆所有超前的理念如产业整合、战略投资、价值链、全球接轨等等看上去更多是在教化或威胁传媒和业界同行，亲身操作起来每每有“初学捻针如舞棒”的味道，算起来还是当年做庄炒股票更为成功些。当然，德隆也有非常出色的管理团队和全球顾问们的支持，但在中国相对初级的产业环境和企业状态下，无论德隆领袖们如何有悲壮的英雄情结，在业界看来不过是自娱自乐的表演。十几年下来，德隆集团毕竟拥有了几百亿资产，近两百家企业，参与了十几个产业。这种构筑在资本市场上一览众山小的成就大大强化了德隆创始人的自信力和使命感，他们真诚地希望通过体制改造和管理提升就可以轻而易举地建立企业核心竞争力，甚至是面向产业的整合能力。当德隆相当谦虚地主张“全面整合水泥、食品和机电业等三个产业，同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业时”，局外人也许将其会误解为国家计划部门的阶段目标。美国60年代时有一个叱咤风云的Litton Industries，其领袖是差一点当上福特汽车公司总裁的Thornton，十年的工夫赤手空拳地将一个拼凑起来的壳公司造就成为美国最有影响力的大型资本集团甚至将控制的触角伸向希腊王国。他的起家本领就是创造一系列的新技术概念、获得广泛的金融支持，收购几十家上市公司，用高市盈率的资产收购低市盈率的公司，最后管理了几百家分布在几乎所有产业的企业。美国经济一进入紧缩，这个集团立即无法融资，债务链条绷断，顷刻灰飞湮灭。前车之鉴，德隆的国际顾问们不可能视而不见，问题是朦胧之中融资过山车已难以逆转地启动了。西方成熟的市场经济是在经过横向、纵向、多元和融资等四个阶段长达一个世纪的并购浪潮后，才进入目前的所谓战略整合时代的。每个阶段的并购都改造并建立了不同的宏观经济环境和微观企业基础，企业家的观念和管理能力也大有差异。德隆集团立意高远，却不得不在中国这个相当初级的非市场的经济基础上全面开工且四面出击，举目望去鲜有同道，这倒像是个唐吉珂德悲剧。重组德隆，还是先从产业梦回到企业的基本功。问题是，面对当下的融资体制和监管环境，德隆能否全身而退返朴归真？
重组金融体制与监管环境
水载舟，水亦覆舟。正是中国章法无度的金融体系造成了德隆的昨日，也导致了德隆的今天
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-30
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