柯达CFO毕盛：丑闻的共性是CFO都很年轻

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近期，毕盛第二次作为伊士曼.柯达公司的执行副总裁兼首席执行官(CFO)来访中国，距上次来华整整两年时间。上次来华，他选择在北京的国家会计学院演讲，当时，安然事件余波未了，他演讲话题很大部分也与CFO诚信有关。而这次，他在上海的国家会计学院演讲，主题是《基业常青诚信为本》，仍然围绕诚信。

　　“他说世界上只有中国有专门的会计学院。创办者很了不起。”陪同毕盛到会计学院的柯达全球副总裁、大中华区主席叶莺告诉记者。在毕盛演讲之后，记者对他进行了采访。下面是记者根据采访的资料所做的整理。

　　转型两大风险

　　“相比公司一般的、日常的运营中的风险管理；公司由传统业务向数码业务转型过程当中，有两个更大的风险：第一个是柯达的传统业务正在迅速下滑。与此同时，在柯达传统业务的成本结构的不断下滑过程中，我们会花很多时间来关注传统业务成本结构的变化；另一个比较大的风险就是我们的数码业务在迅速地增长和扩大，这种数码业务的迅速增长导致我们需要建立一个新的公司运营模式。在过去的120年当中，柯达公司主要从事传统的影像业务，这种业务模式要求柯达有一个非常大的生产制造体系，随着柯达变成一个数码化的公司，柯达的运营业务模式也将发生改变，柯达不会再像过去那样拥有一个非常庞大的生产和制造系统。”

　　“举例来说，在数码化的运营当中，其中的一个特点是整个市场变化非常之快。每六个月，以前的产品就会被淘汰。在传统的运营中，一个产品会在市场上存活几年的时间，直到新产品出现。在这样一个变化非常快的市场中，柯达要对客户、供应商、供货系统的管理有所关注。否则在这样变化非常快的市场下，很可能存货会变得过时而不得不淘汰，这样会给公司造成很大的成本方面的风险。另外，萨宾斯法案能够帮助柯达以非常正规的成文的系统来管理这个风险。另外一个是柯达传统业务的成本管理，在以往，柯达的传统业务有很大的库存，在这样的情况下，要很关注库存，从资产负债表上消除这样的危险，损失就会被消除掉。不同业务模式(传统业务模式与数码业务模式)要求我们关注的对象不同，采用不同的方式。”

　　转型中的成本控制问题

　　“我们的公司当中有一个成本的模型，比如说，我们的传统成本要下降16%，在今年的1~9月份，我们传统部分的成本是控制得非常成功的。营业额下降9%，但是我们可以看到，利润上升7%。我们关注的主要是将销售和行政成本降下来，销售行政成本是占营业额的16%，到2007年我们要降到14%。对于我们的数码业务来说，有一点要搞清楚，在转型过程中，不能把成本降得过多，我们要支持它进一步的发展。”

　　怎样说服投资者

　　“柯达正在改变汇报机制。原来柯达是按照业务部门来汇报的，比如医疗影像、商业影像、图形加工部门，现在的汇报机制中是数码业务和传统业务分开报告，每季度会详细地在报告里面披露成本模型以及成本的细节。柯达非常关注和投资者的沟通，比如我来上海的途中，我就经停洛杉矶、加州、圣地亚哥，和那儿的投资者进行沟通。因为有的时候，有的东西不便于进行公开的宣布，但是利用这种场合可以和投资者沟通。”

　　“我们还有两个措施，每月我们两次将华尔街的分析师和投资者请到公司总部，和

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