杰克·韦尔奇在他的著作《赢》中，对此给了建议：向总部争取尽可能多的资源投入，亲手打造人员队伍；尽力渲染和夸张该业务的重
要性，争取上层人物的支持；用表现来换取自由度。
韦尔奇给出的这几项原则，在世界最大的专业设计软件公司欧特克真实地践行着。
高群耀——曾经的微软中国区总经理、欧特克大中华区的领军人物，因把中国业务做得风生水起而深得欧特克董事长卡萝·巴茨器重。在一次央视《对话》节目中，主持人开玩笑地问如果比尔·盖茨邀请高群耀再回微软他会不会同意，卡萝坚决不让高回答这个问题。
当卡萝对高委以欧特克全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁重任，将印度也交到他手里的时候，高群耀的角色发生了根本性的转换：他不再是谙熟当地国情、有一支亲密无间团队的本土经理人，他成了总部派到一块陌生土地上的外来者。从开车的人变成坐车的人，他的任务不再是冲锋陷阵打市场，而是铺路打场子找资源。
这不是一个简单的转变。得意于自己以往的成功是人的天性，但在这个过程中，过去的成功经验可能反而成为阻碍。到底哪些该取，哪些该舍？
取舍之间，需要学习能力、适应能力、换位思考能力和创新能力。
不是每个人都会面临印度挑战。但是，负责新业务的机会离很多经理人并不遥远。当我们面临一个新环境、新市场、新职责，我们是否做好了准备？“老革命”的新任务
是应该改变自己来适应这个市场，还是改变这个市场来适应我们？
对于把发展中地区作为自己职业兴趣所在的高群耀来说，欧特克实在是个非常理想的舞台。董事长卡萝·巴茨在发展中政策上一直具有远见卓识，正是由于她的特别关注和倾力支持，欧特克大中华区才享有了“特区”待遇（相关报道详见本刊2005年第2期）；正是由于这种体制上的保障，欧特克中国在高群耀的领导下业务增长迅速，连年打破增长率50%的业绩记录。去年，欧特克大中华区的业务规模已经超过加拿大，赶上法国。这在软件业里非常罕见。
现在，卡萝又把眼光投向了印度。
欧特克进入印度已经20年，远比进入中国的时间长。但在这块IT行业蓬勃发展的土地上，欧特克的表现却不尽人意。20年换了5任总经理，平均在职时间一年半，大部分时间这个职位空缺；一些项目由于草率上马，经营不佳想关掉，却由于印度极为复杂而严格的劳工条例而不得不维持，这样开、关、关、开的事情发生了不止一次。多年低迷的结果，导致总部的人对印度也产生了许多负面印象，如：认为印度人不守时，说好的事情做不到等等。
- 【郑重声明】
- 免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学 习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。
基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
相关信息点击排行
评论排行
