采访时我一直感叹陈总清晰的思路，一直疑惑在心的问题，在他的谈吐中解决得那么轻易。他将我们平时做的一个个独立的财务专题，在企业的实践中交织融合成一个大网，恰当地镶嵌在中化的每个环节。如果说资金是企业的命脉，是企业得以生存的血液，那么中化大厦顶层这个CFO的圆形办公室就是把握这个命脉的中心，而这个大网则是引导着血液流动的血管，让中化公司得以健康、充满活力地生存、发展下去。
新理财（以下简称“新”）：我们从您担任CFO说起吧。
陈国钢（以下简称“陈”）：我是2000年底开始担任集团公司CFO的，1999年下半年我还是财务总经理，那个时候的主要工作就是对公司进行债务重组，处理公司的债务危机。公司的债务危机从 1995年就显现出来，当时下边的很多家分公司都资不抵债，整个中化公司的现金流已经断了。在这种情况下，公司的CEO请来麦肯锡对公司进行诊断。这时我们开始了对集团公司整个财务体系的思考，如何建立公司的财务管理体系。我们首先从资金入手，对资金进行管控；第二从人入手，对财务人员集中管理。两个都要高度集权，这样就使财务实现可管。然后根据公司当时有大量应收账款的状况，建立了一个风险管理体系，建立专门的部门管理客户的资信、授信。1999年到2000年这段时间我们主要做三件事情：人员的集中、资金的集中、授信的集中。目的只有一个：要活下来。
新：面临着追债，您如何处理这种局面？
陈：那时候面临几十家外资银行和国内银行的催债、逼债，你要债务重组，然后大量的借新还旧，压力很大。对这种事情有两种态度，一种是躲银行、不见面，那银行会更害怕。另一种就是干脆坦诚面对。我采取了后一种态度。1999年危机发生后，我们每年都和银行开一个“银企联谊会”，以前叫“中化演示会”。为什么这么叫，就是要告诉银行公司到底是什么样的：我现在面临什么问题，但未来是什么样子；我的战略是什么；我现在的经营如何；以前我怎么管，现在怎么管。我对银行说：“我对你们的钱现在管得比你们还严，你把钱贷给我，无非跟踪我的报表，我这边时刻有这么多人盯着你的钱怎么用，你应该更相信我。”
当你的内控管理透明化，做得好的时候，银行对你就信赖，给你的贷款条件就好，利率也低；同时也会得到国资委、外管局等政府部门的信任，对你放权就多。比如我们是唯一一家能够直接进入外汇交易中心直接交易的企业。这给企业带来很多无形的效应。
新：中化现在建立了一套基于价值创造，以全面预算管理为核心，“点、线、面”相结合的内部控制体系，应该也是从那个时候开始的吧？
陈：对，应该说是从1999年开始摸索建立。过了债务危机这一关后，从2000年开始，我们就利用这个契机进行内部管理的改善工作。为什么说是契机，当公司没有危机的时候，改革需要承担风险，推行的阻力也很大，现在既然动起来，就可以重新建立公司的框架。从开始建立预算体系到绩效评价、计分卡体系，然后逐步在公司的各个时期，根据不同目标和实际情
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
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