专访中国中化集团公司总会计师陈国钢
：中化做ERP，也经历了一个反反复复的过程，几乎都要被砍掉。特别是SAP最早应用于工业企业，有固定的流程，工业企业好接受，但是外贸企业的国际贸易方式很多，有进口、出口、代理出口、自营加工、代理加工、易货贸易等，贸易方式一旦变化，ERP必须配合，因为ERP整个流程是要按规矩做的，机器是死的，要做下一步必须先做什么，很多业务员受不了，所以业务员很抵触。但是，我们需要通过ERP再造流程，我们整个业务审批流程必须重新改造，就是改变人的一种习惯了，这个是很难的。
在推ERP的时候，对CEO、对下边公司的经营管理者不能说可以省钱，省人力、物力，我相信这样的推广80%会失败。因为你马上会受到业务员的抵触——人力也没省，还花那么多钱，我们工作量加大，因为刚开始肯定会这样的。一定要和CEO说，做ERP是为了控制企业风险，是内控的需求，是流程再造的需求，很多风险是由于流程不行，是靠人来控制，我们一定变成由机器来控制，刚开始花点钱和人力是值得的，未来五年、十年可以节省很多人力、物力，减少很多风险。刚开始我们的中化国际就做得很好，后来我们又开发了自己的ERP。
新：回到“三统一，一体系”。“一体系”是指经营业绩分析评价体系，您能介绍一下吗？
陈：绩效评价体系不能单独看，源头是预算。预算是评价体系的依据，一个是预算，一个是实际，二者比较，打分，出报告。这个事情主要由分析评价部做。我们从2000年就开始建立这个体系，通过平衡计分卡，指标体系已经做得很细了，而且每年都会更新，会针对每一个企业的差异化来制定评分标准，因为经营的范围不一样，每个企业的基础不一样，不能拿一个统一的标准去做，那就不公平。同时，我们的指标体系是有战略导向作用的，不是一个纯粹的财务指标，我们还有过程指标，再通过预算进行控制。现在这个计分卡的基本思路就是这样。
新：您这里也提到了预算。您认为预算是一种手段——资源配置的手段、过程控制的手段。很多企业将预算作为评价的依据，与薪酬联系在一起，导致经营单位追求短期利益而损害了企业长远利益。《哈佛商业评论》上迈克尔•詹森教授的文章“让预算不再被暗算”提到：“只要切断预算目标和奖金之间的联系，就可以改变这种情况。”您是中化预算及评价委员会主任，这个职位告诉我们，中化也将预算和评价联系在了一起，那么按您说的方法是不是也能解决这个问题？（预算内容请参阅封面专题中“以预算管理为手段控制企业经营风险”一文）
陈：应该说可以解决。我们不是靠单纯的财务指标来决定薪酬。一个企业薪酬的配置，除了根据自身实际情况有一个最低薪酬要求外，还要有和利润相关的增长。我们有一个总原则：C/（C+P）。C是工资，P是税前利润，C+P实际就是保值增值。C+P是在三者之间进行分配：员工、企业和国家。国家从税收拿走，企业留存利润，C是个人薪酬。这个比值我们是有预算的，比如整个集团的平均比值是20%，怎样提高你的薪酬总额？要靠利润来提高。我们有的企业比重在下降，总额在提高，因为效益创造的好，赚1000万，他拿200万，赚1个亿，可以拿2000万。但有的企业这个比例占到80％，这肯定就说不通。我们就规定在几年内总经理要让这个比例降到20％以内，这就只能靠盈利。用这个公式去和国资委、经营管理者沟通，确定薪酬是很容易的。这是我和人力资源部琢磨出来的，你要管理，就要想办法去说服人家，降工资也好，涨工资也好，没有
在推ERP的时候，对CEO、对下边公司的经营管理者不能说可以省钱，省人力、物力，我相信这样的推广80%会失败。因为你马上会受到业务员的抵触——人力也没省，还花那么多钱，我们工作量加大，因为刚开始肯定会这样的。一定要和CEO说，做ERP是为了控制企业风险，是内控的需求，是流程再造的需求，很多风险是由于流程不行，是靠人来控制，我们一定变成由机器来控制，刚开始花点钱和人力是值得的，未来五年、十年可以节省很多人力、物力，减少很多风险。刚开始我们的中化国际就做得很好，后来我们又开发了自己的ERP。
新：回到“三统一，一体系”。“一体系”是指经营业绩分析评价体系，您能介绍一下吗？
陈：绩效评价体系不能单独看，源头是预算。预算是评价体系的依据，一个是预算，一个是实际，二者比较，打分，出报告。这个事情主要由分析评价部做。我们从2000年就开始建立这个体系，通过平衡计分卡，指标体系已经做得很细了，而且每年都会更新，会针对每一个企业的差异化来制定评分标准，因为经营的范围不一样，每个企业的基础不一样，不能拿一个统一的标准去做，那就不公平。同时，我们的指标体系是有战略导向作用的，不是一个纯粹的财务指标，我们还有过程指标，再通过预算进行控制。现在这个计分卡的基本思路就是这样。
新：您这里也提到了预算。您认为预算是一种手段——资源配置的手段、过程控制的手段。很多企业将预算作为评价的依据，与薪酬联系在一起，导致经营单位追求短期利益而损害了企业长远利益。《哈佛商业评论》上迈克尔•詹森教授的文章“让预算不再被暗算”提到：“只要切断预算目标和奖金之间的联系，就可以改变这种情况。”您是中化预算及评价委员会主任，这个职位告诉我们，中化也将预算和评价联系在了一起，那么按您说的方法是不是也能解决这个问题？（预算内容请参阅封面专题中“以预算管理为手段控制企业经营风险”一文）
陈：应该说可以解决。我们不是靠单纯的财务指标来决定薪酬。一个企业薪酬的配置，除了根据自身实际情况有一个最低薪酬要求外，还要有和利润相关的增长。我们有一个总原则：C/（C+P）。C是工资，P是税前利润，C+P实际就是保值增值。C+P是在三者之间进行分配：员工、企业和国家。国家从税收拿走，企业留存利润，C是个人薪酬。这个比值我们是有预算的，比如整个集团的平均比值是20%，怎样提高你的薪酬总额？要靠利润来提高。我们有的企业比重在下降，总额在提高，因为效益创造的好，赚1000万，他拿200万，赚1个亿，可以拿2000万。但有的企业这个比例占到80％，这肯定就说不通。我们就规定在几年内总经理要让这个比例降到20％以内，这就只能靠盈利。用这个公式去和国资委、经营管理者沟通，确定薪酬是很容易的。这是我和人力资源部琢磨出来的，你要管理，就要想办法去说服人家，降工资也好，涨工资也好，没有
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
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