新：我感觉您时刻在关注着风险，所以整个公司管理形成了以预算为手段或者说核心的控制。那么，当一个公司足够庞大，内控体系足够完善以后，我们怎么提高自己对市场的反应速度呢？
陈：我们也是经历了一个从集权到放权的过程。我们在1998年金融危机后的几年都处于高度集权状态，任何授信都必须经过总公司审批。经过流程改造和对各企业的合格检验后，我们会放权。就内控本身来讲，我们并不想管死，但需要有一个过程。就像病人生病一样，刚开始肯定得住院，健康后就可以放开，对企业来讲也是一样。我们下边大的中心自身内控体系建立起来，自己可以有效管理后，总部就会放权。但是总部怎么监控呢？最主要的还是资金的实时监控。使用的所有资金不一定需要审批，但要在我的眼皮下使用，这一点很关键。
在内控制度建立好、下面执行好的情况下，你不要过多影响它，你应该相信经营者的判断，但你要把规矩定好。比如我们规定“三新”产品——新的供货商、新的产品、新的客户要经过总部审批，因为很多案例证明这种情况很危险。为什么在经营计划里要有主营商品这个概念，因为我们对经营计划里有的主营商品是一个态度，对经营计划里没有的新商品又是另外一个态度，这要通过预算来控制。
新：您在描述内控体系的时候，提到了“基于价值创造”，对于财务人员来说价值创造指的是什么？
陈：严格地讲，财务人员对价值的创造更多是无形的，更多地体现在业务上，因为财务管理应该是一个企业的核心。财务所接触的外界，比如银行、政府机构、税务机构、财政机构等，财务管理得好是给这些人一个信心，对你的企业有信心，就会对你支持很大。比如，银行现在对我信任，如果我说需要钱，银行会蜂拥而至，就是对你有信心。为什么现在上市公司路演要让CEO、CFO去，人家就看这两个人能不能给人信心，这就是无形资产，就是价值。所以财务管理得好坏，本身是树立了企业的一个形象，这个形象的树立给企业增加了许多无形价值。
新：我想提最后一个问题。我知道您是中国第一个管理会计博士，走到今天这个位置，有没有什么“故事”？对于CFO来说，您觉得应该具备什么样的素质？
陈：坦率地说，CFO不是我想干的。从进入大学的一刹那，这个专业就不是我报的。七七届是第一届高考嘛，瞎填。后来也是偶然，学了这个专业，本科、硕士、博士一直读了下来，干了下来。不管怎么样，这门知识对于一位管理者来讲确实很重要。没有这门知识，你做管理者就有很大的欠缺。
坐这个位置很累，这里是企业矛盾的集中体。处理危机的时候、管控的时候，矛盾不断产生，然后不断解决、不断沟通，所以处理这些问题的技巧要学得更高，要会沟通。但这几年我的工作应该说做得比较顺，有两个因素：第一，领导支持。如果没有CEO强有力的支持，你很难推动往下走。第二就是建立了一个比较和谐的环境。我们财务部分四个部，因为随着管的事情增多、责任大、权利大，一个单独的大财务部已经没办法运转了，所以我按功能分开，可以看出效果很显著。当时分开的时候，我很怕大家扯皮，但现在部门之间关系很和谐。为什么和谐？首先要放权。作为CFO协调就可以了，总体要达到一个目标，然后每个部门必须有自己的目标，让他们独立去做某一件事情。目标我给了，怎么完成由他们自己做。如果你事事干预、做细的话，你会很累
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-21
-
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