“麦肯锡”式的答案
我们将这个问题求助于咨询公司（为了权威起见，我们权且求助于麦肯锡式的公司吧），按照麦肯锡方法，一位应该是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商学院获得了MBA学位的“典型的”咨询顾问，会“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”，利用MECE（相互独立、完全穷尽）方法来“最高条理化”与“最大完善度”地清理你的思路。
简单说来，顾问的方法就是画出问题树，先确定树干，再找出分枝，然后再确定分枝的分枝，通过层层穷尽就可以发现问题的根源而找到解决问题的方法。譬如营销部门销售做得不好的原因可以作为树的主干，竞争对手因素、可替代产品因素以及企业自身的表现等就成为树干上的主要分枝，在竞争对手这个分枝上又可分出竞争对手开发上市的新产品、竞争对手原有同质产品这样的细枝，而在新产品这个细枝上又可以抽出产品功能、消费者（产品）定位（定价）、成本、生产与质量控制、服务等这样的嫩芽，进而通过对芽孢的分析从新产品层面给出竞争对手新产品对我方公司的威胁和影响。这样把所有影响因素一一穷举出来的结果，你会发现哪些属于竞争对手新产品的影响，哪些是自身营销部门工作没做好的原因，从而发现研发部门没出新产品的说法只是营销部门推卸责任的借口。
同样的方法，我们可以分析出研发、财务、采购等部门的问题所在，从而解决占领市场是否是靠多推新产品种类来达至目标、研发部门与市场销售部门之间是否缺乏有效沟通、财务部门的预算削减是否应该有严格的评估标准、哪些是无论成本如何也必须保证的关键项目预算、哪些是可以削减的费用以及削减的程序是否合理、采购部门采购渠道结构及采购流程是否科学、在原材料成本上升的情况下是否可以在物流环节、库存成本等方面降低成本等诸多问题———咨询顾问因而告知你各部门如果严格按照这样的思路来分析问题所在，相信就不会有那么多相互推诿责任的情况发生。
末了，当你对咨询顾问的分析由衷地钦佩，询问顾问在（你自己这个）行业从业多久时，顾问会含蓄委婉地告诉你，他不过是在来之前刚刚了解了一下这个行业，不过几个小时。而他能解决问题的根本原因，一是因为他掌握了问题的分析方法，另外，一个“典型的”咨询顾问都是“通才”。
让我们再来看一下网上其他公众的意见：
“是考验企业老板的时候了。”———潜台词是：该公司缺乏一个强有力的领导，计划及控制能力不够。
“老鼠们责任心不足，自身素质不够优秀。”———监督机制与人力资源部门问题。
“互相推诿，这说明企业在建立长期战略目标时，未能落实岗位责任制，各部门未能达到公司要求，应承担各自的过失，各打三十大板。”———这位似乎讲求公正。
“嘻嘻，这三只老鼠蛮好玩的！”———一位天塌下来都不怕的乐天派。
大鼻子主管的答案
接下来让我们考察一下一个西方（或者日本）代表性企业的真实情形。
我们去请教一位欧美公司的大鼻子高级主管，他会很奇怪地看着我们：“推卸责任？这种事情在我们这里从来就不会发生。”
这位主管可能讲不出什么高深
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-29
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