在创建创新型文化的过程中，CEO如果仅仅充当啦啦队长的角色是不够的。
为了鼓励创新型文化的落地，宝洁公司CEO雷富礼（Alan G. Lafley）设定了自己的首席创新官，并且连续15年以来参加所有高端的研发会议，每年花3整天的时间呆在公司的设计部门。
“CEO要亲自抓创新，他们必须深入到细节中去，建立一种创新的制度。”美国Rice大学琼斯管理学院管理学教授周京认为在创新过程中，CEO如果仅仅充当啦啦队长的角色是不够的。
CEO自身革命
创新是对现在的否定，否定的过程很痛苦。那些希望塑造员工创造力的经理人，首先应该考虑他们自己领导力行为的改变。CEO自省后如果发现自己没有体现出变革型领导人的行为，就要通过学习和培训改变自己的行为模式。
“根据我们的研究，信任会激发创造力，扼杀信任就是扼杀创造力。” 周京说，“如果企业的管理层想要得到员工的创造力，那么赢得并保持员工的信任是至关重要的。”这包括不要盗用和掠夺员工的创意，兑现公司为鼓励创新所做的各种承诺等。
处于管理最高层的CEO也是人，有时候免不了喜欢一些拍马屁的人。比如美国前安然公司CFO就是一个对同级和下级很苛刻的人，然而对上却很有手腕，最终这个升迁很快的人在企业陨落的过程中起到了不可忽视的作用。建立一个创新的管理团队并不意味着对现有的团队进行立即的更新。而是通过建立一种客观的评估和考核体系，利用360度反馈等收集员工对高管的评价，从而找到自己真正需要的人。比如那些在会议上说出反对意见、有团队精神、不擅长向上的关系管理的人。
2001年9月当杰夫·伊梅尔特从杰克·韦尔奇手中接过GE的最高权杖时，他希望建立一种创新的文化，而以前GE的文化是注重程序。伊梅尔特开始引入那些行业专家型领导人，这些人在某些行业工作了几乎一辈子，对于自己所在的行业有着好奇心以及激情。为了鼓励管理人员能够形成专业的意见，伊梅尔特认为人们应当在位子上呆得更久一些，从而能与市场和客户建立更深的联系。但在以前，如果一个中层呆在位子上几年不动，人们会认为他们有问题才没有得到升迁。
虽然CEO对于员工的创造力是求之不得的，但很多时候，员工提出的创意在高管看来是些怪招。“其实这不是员工的错，很多中层和员工并不知道创新的定义，所以有必要在整个公司进行相关的培训。” 周京认为提高创造力，首先必须明白什么是创造力。员工创造力指的是员工个人或者团体提出的有关产品、服务、工作方法、流程程序方面新的或有用的见解。这种定义是结果而非过程导向的，对于一个要被称为创造性的观点，需具备新颖和有用两个特征。
设定制度体系
周京在为企业做创新管理咨询的时候，遇到了这样一个真实的案例。一个企业的研发和市场部门相处并不和谐，原因在于有些创新项目会对现在比较赚钱的产品产生冲击。“人的行为不是反应映了这个人的好与坏，而是制度影响行为的结果。” 周京认为要创立一种创新的文化，就需要设立和梳理相应的制度。
首先，设立对员工创造力进行评估的体系。目前，检测员工创造力的一种方法是通过主管的评估。但这个方法有一些不足之处。首先，主管或许没有能力发现员工的创造性观点。其次，主管有时不能准确察觉到和评估员工
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-29
-
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