情况已经相当明显。中国大企业的“国际化”，正在遭受煎熬和痛苦，甚至危机。典型如历时两年备受注目的TCL海外并购，不仅未能赢得拟议中的战略突破，反而因为巨额的亏损和并购整合的危机传导，将TCL整体拖入大震荡之中。这让总裁李东生不得不以《鹰的重生》为题，推动已有25年历史的TCL重新“求变”。
坦率地讲，TCL式的海外并购，无非以相当灵活的“机会主义”抓住欧美中等品牌衰落的机会，透过收购寻求快速成为国际大企业的道路，背后隐含的主要意图是透过并购获得急需的“先进”、核心的产业技术(电视和手机都如此)，和国际品牌及市场的影响力……李东生的“战略算盘”不可谓不精。但TCL并购得来的CRT彩电全球霸主，因为主流产业技术的变迁，对于未来突然丧失了标杆意义。而李之所以冒着“踏上不归路”的风险海外并购，无非是想打破为什么“中国制造”越来越陷入全球产业链和价值链低端的“天问”。
20多年来，缺乏核心技术一直被认为是一个笼罩在“中国制造”命运上的魔咒。国人于此无不痛心疾首。20多年来，中国企业也不断排出自己的学习榜单，囊括“美国制造”和“日本制造”的标杆企业，尤其是后者在产业秩序上的突破，一度被奉为改变中国企业“后来者”命运的“法宝”。
但奇怪的是，在这样的“彻骨之痛”和“榜样学习”下，中国企业的实验室几乎一直没有什么太大的动静，以至于中国企业为什么不专注投身研发，成为又一个“天问”。中国国家和企业的竞争力解读，被过度的机会主义和实用主义俘获，锁定在庞大的人口资源上，沉醉于“世界工厂”的组装车间中。
实际上，20多年中，成长为本土标杆的企业几乎都把握了这样的“韬光养晦”实质，盛产大企业的家电、PC行业莫不如此：接受美国和日本在信息产业或消费电子产业的强势标准，既定的游戏规则，再寻找所谓“低成本”的方法。他们都没有成为美国那类旗帜的公司或后来日本那些挑战者公司：前者创造和掌握了标准，后者为改变标准而斗争。最初的气质似乎隐含了今后的命运。
他们在现实中的“圣地”是在美国或日本的某一个地方，精神与智慧的圣地却在中国所谓“古典”的某一处。在前一个圣地，强调掌握标准，或为标准而战，在后一个圣地，强调“隐忍以行”，以求最后的成功。
在相当长的时间内，我一直困惑于中国企业为什么不能像其学习的日本标杆企业那样，将“后发劣势”转变为“后发优势”，尤其奠定企业的核心技术基础？实际背后更真实、有效的问题是，日本企业尤其在其缔造的消费电子产业高峰中，到底如何建立了自己的核心技术能力？我担心，20多年来我们对此一直不求甚解。
即使在这样严肃的主题下，你也常常可以发现中国“学习者”其心态和思想上的飘浮与“叶公好龙”。有一种根深蒂固的看法是，日本企业在研发上的努力，基本上可以“模仿改造”著称，或者可以再引入另一个“美国版本”：“日本人从轻信、贪婪的美国公司购买成熟的技术，然后将其引入自己高效率的生产线，并开始大量投资，大量生产，或者偶尔的‘倾销’，从而获得市场支配地位。”
这样的格调，在中国人经历全球最奇特的“合资运动”后，试图在汽车产业建立所谓民族“自主品牌”时，也到处充斥，并频频以专家的姿态出现。这不但过于神话了“美国世纪”，而更关键的是可能遮蔽了我们的视野、观念，延缓了我们的行动，
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-29
-
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