有些员工在到达晋升极限后，为了掩饰自己的不安，会故意让他们的部属老是感到无所适从。例如，当这类型的主管接到一份书面报告时，他会把报告扔到一边，然后对部属说："我没时间研读你这份废话连篇的报告，你还是扼要口头说明好了！"假如这名部属改用口头报告，该名主管又会打断部属的话说："除非你把意见写下来呈报给我，否则我真不知道怎么思考。"于是，信心十足的员工会因主管的冷漠态度而感到气馁，比较胆小的员工则因主管的过度亲切而惊慌失措。人们一开始或许会以为这强迫式的无所适从即是波特的"一上法"，事实上这两种方法然不同。波特的一上法目的是要帮使用者晋升到不胜任阶层，而"强迫式的无所适从"则主要是被已到达不胜任阶层的主管所采用--用来当保护自己的法宝。
●犹豫不决并发症（Teeter－Totter－Syndronme）
所谓犹豫不决并发症是指，某人完全不能作出适当的决策。这类型的员工总是为一个问题的正、反两面不断思考，但始终不能决定支持哪一方。他们会把自己的按兵不动辩解为"遵循民主程序"或是"从长计议"，于是，他们经常把应该解决的问题搁在一边，直到有人作决定了，或是为时已晚无法解决为止。此外，我还注意到，犹豫不决并发症患者通常也是纸张恐惧症者，于是他们必须想尽办法把手边的文件推辞掉。他们常用的方法是：向下、向上、以及向外推诱。在向下推倭方面，这类主管会把文件交给部属并命令道："不要拿这种小事来烦我！"于是，部属便因而被迫做出一些超越职权范围的决策。而向上推倭方面则需要相当的技巧，这时，犹豫不决并发症患者必须仔细研究个案，直到能挑出比较异常的小问题时，便可名正言顺地呈报上级审核。至于向外推诱的方法是，召集同事开会讨论，然后再依大多数的决定行事。这种方法和另一种"约翰民意调查法（The Jonh Q。public Diversion)类似，亦即把文件交给别人，由别人执行问卷调查而测知民众对该事件的看法。
此外，那些在政府机关服务的犹豫不决并发症患者，他们会以独创的方式解决问题：当他们碰到无法决定的案子时，他们会在晚上悄悄把档案拿到办公室外头扔掉。
●使听者莫测高深这类说话者特别喜欢使用编写字母和阿拉伯数字（而不以完整的字词来表达意思）。于是，即使听者能弄懂说话者的意思，也不可能还有余力察觉说话者的知识有限。此外，这类说话者的目的只要让人对一些琐碎细节印象深刻而已。
●话多而内容贫乏有些员工到达晋升极限后，便停止思考或只是稍微思考。为了掩饰自己的懒散，他们于是草拟一份"通用演讲稿"，其用语听起来似乎令人印象深刻，但又含混得可以适用于任何场合--或许每次只要更动几个字便能适应不同的特定听众了。
明智的忠告：观察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事时，那些征兆将能给你莫大的帮助。但是，你最困难的工作还是自我分析，层级组织学家的忠告是：先矫治你自己吧！
（四）要有弹性
每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助较弱的登山者和地爬得一样高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。然而，假使第一位贵人未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵人。因此，请随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。"新贵人永远是最好的贵人！"（五）争取多位贵人的提
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-29
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