目前，在全世界所有的并购活动中，跨国收购占了近四分之一。仅去年一年，涉及国际收购的资金就达4,250亿美元。近些年国际上众所瞩目的跨国收购案层出不穷，比如西班牙中美洲国际银行（Banco Santander Cental Hispano）收购英国阿比国民银行（Abbey National），意大利联合信贷银行（Unicredito Italiano）与德国HVB银行计划中的合并，以及法国圣戈班公司（Saint Gobain）竞购英国石膏板生产商BPB公司等等。
一方面，全球收购浪潮持续高涨，而另一方面，越来越多的证据却表明，许多企业在完成收购后的业绩表现令人失望。去年，埃克塞特大学（Exeter University）对进行跨国收购的英国企业进行了一场调查，发现收购后企业股东的平均收益率竟为负值。尤其是在英国企业收购美国企业的案例中，股东的损失最大，收购完成后五年间的平均收益率为-27%。
我们对企业完成收购后3到5年间的业绩做了评估，以分析收购行动在多大程度上达到了预期的目的。利用这个方式，我们抽样调查了129家各类英国企业收购欧洲大陆企业的案例，调查结果显示，其中54%的企业完成收购后业绩介于差强人意到极其糟糕之间。而在类似的英国本土公司之间的收购案例中，该数字仅为39%。详细数据表明，跨国收购企业在完成财政和市场目标（如对当地市场的深入了解）方面明显逊于在国内进行收购的企业。
文化冲突
通常人们都把高失败率的原因归咎为“文化冲突”。在进行跨国收购时，这个问题表现得尤其突出。由于国家文化和企业文化迥然不同，各企业的管理层在价值观和管理方式上也大相径庭，因此，企业合并后在文化上如何磨合，是个非常棘手的问题。例如，戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）的合并，不仅是要把对风险敬而远之、致力于工程技术开发的戴姆勒-奔驰公司（Daimler-Benz）与勇于开拓、以营销为主导的克莱斯勒公司（Chrysler）糅合在一起，更是要将德国利益相关人的价值观与美国激进的商业实践融合在一起。
文化是一个宽泛模糊的概念，对于不同的人来说有不同的含义。因此，收购后所有的组织冲突都被冠以文化冲突之名，也就不足为奇了。有鉴于此，我们特意展开一项调查，研究到底何种类型的文化差异，会影响到跨国收购后企业的业绩。我们对上述129家英国企业收购欧洲大陆企业的案例进行了调查，找出了六方面的文化差异并逐一进行研究。这六方面的差异主要与收购方和被收购方的企业管理风格有关，具体表现为：组织形式、决策参与程度、风险倾向、决策的系统化、自我管理以及对于融资和本债比的态度。
风险倾向的差异是其中的关键所在，它对企业完成收购后业绩的影响非同小可。收购双方对待风险态度的差别越大，收购后企业就越难达到初始的既定目标。差异的方向并不重要，比如到底哪一方更厌恶风险，重要的是双方差异的大小。
不过出人意料的是，其他五个方面的差异，对并购结果却没有什么明显的影响。我们此次的研究仅针对欧洲地区的并购活动，但在
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基本信息- 作者：Richard …
- 来源：出处：金融时报
- 阅读：
- 时间：2007-2-27
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