他在伦敦街头与20多个几近全裸的模特一起为维珍手机促销宣传，他在纽约时代广场上开着坦克车隆隆碾过堆成山样的可口可乐瓶为宣布维珍可乐进入美国，他化装成新娘身着上万美元的婚纱庆祝维珍婚纱店的开张，他在维珍航空所有的飞机上取消头等舱让乘客都能坐上宽大舒适的座椅，他驾驶热气球环行地球也驾驶水陆两栖车跨越英吉利海峡……
维珍集团创始人布兰森勇敢、热爱冒险，对创新有着非凡的狂热。
从最初的唱片到航空、铁路、电信、超级卖场、婚纱、影院、金融服务，再到可乐以及安全套，自上个世纪70年代创立以来，布兰森让维珍的名字出现在了200多个领域。
然而，他却能悠然地躺在某个海岛的吊床上休一个属于自己的假期。
“他是一个典型的黄脑型的领导者。”赫曼国际亚洲区总裁Michael Morgan分析。
在过去的20年间，一项发端于GE（通用电气）的研究正在全世界范围内搜集领导者的信息，它打破了人脑“二分”为左右脑的惯常做法，将人脑的作用划分为四个区域，分别是蓝脑、绿脑、红脑和黄脑，当一个人动用所有四个区域的资源思考问题，他就是一个使用全脑进行思维的人。
在对200万个经理人进行测评后，这项理论日益成熟。
蓝脑代表逻辑思维，擅长分析、进行数字处理；绿脑行使组织规划权，偏好进行规划、组织事实和检查细节；红脑在人际关系上游刃有余，表达力和直觉力强；黄脑善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。
只有少数领导者的思维方式来源于单一的一个脑，其比例为7％，有60％的人是使用两个脑的优势进行思维，30％的人使用三个脑的优势，而使用全脑的则在全部样本中占最小的比例，仅占3％。
单一优势也成功
而从上述布兰森的行为可以看出，他擅长创新，善于前瞻性思考问题，制定战略。但仅凭借黄脑一项优势，他并不一定能够让多元化的公司在市场上长期立于不败之地。
布兰森深谙借力的道理。他没有蓝脑的数字分析能力，小学时数学考试连考三次也没有及格；他的红脑虽然体现在市场营销和公关上的敏锐洞察力，但更多的是凭感觉。
但他除了黄脑优势之外，却还有秘密杀手锏，即能够通过借助团队的蓝脑、绿脑、红脑优势，成就常青的事业。
他曾公开表示，自己最大的贡献就在于物色人选，并让他们发挥作用。“维珍的员工不只是雇来帮忙的人手，他们不只是某个大型棋局中供使唤的卒子，他们本身都是可以做主的企业家。”
布兰森的动作从来不是标准的，每一个动作都带有惊世骇俗的做秀成分，这些让他声名远播，深深地吸引了大批有才能的经理人。吸引人才并不是全部问题的终结，布兰森更对其加以认可，并且科学地任用。
事实上，在一个组织里，不同思维偏好的人分布均衡的话，就能构成一个“全脑”型的组织。举例来说，在一家航空公司里，不同角色的人其优势脑也是不同的。机长需要分析各种情况作出理性判断，他的思维偏好为蓝脑；地勤人员要进行组织和协调，其思维偏好为绿脑；空姐要与乘客进行互动沟通，其思维偏好应偏向红脑；航空公司的战略决策者要进行整体的思考，并有前瞻性和创造性的思维，保证企业持续发展，因此其思维偏向黄脑。
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基本信息- 作者：王立伟
- 来源：出处：第一财经日报(上海)
- 阅读：
- 时间：2007-3-14
-
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