点评：威信和执行力不是骂出来的，要给下属应有的尊重。松下幸之助爱骂人是出了名的，但培养人才也同样有名。在零点调查董事长袁岳看来，“骂娘”在民企非常普遍，“秘书门”这样的事情在民企都不算问题，如果哪天老板不骂下属，下属还会觉得与老板关系疏远了。
● 情景B
下属抱怨：我的老板是营销出身，定大的营销策略没得说，绝对专家级的，但最反感他眉毛胡子一把抓，像进哪家卖场这类小事都要过问，可他一点都不了解一线的情况。
CEO辩解：全公司上下没人比我更懂营销，我总认为自己能把问题说到点子上，避免他们走弯路。
点评：让下属做原本属于你的事情，相信他们不是装在套子里的人，解决做什么和谁来做是最重要的。金山软件CEO雷军说：“我曾经是优秀的程序员，但绝对不会干预软件工程师怎么干活，谁有本事谁是‘爷’，CEO要把各路‘爷’伺候好。”
权利斗争的授权阶段
在企业发展中期，很难简单地评价集权和授权，哪个方式更为有效，这与企业的原始特性大有关联。因此有人说，民营企业中基本不存在真正意义的授权。但在跨国企业和依赖资本的新兴企业中，授权却是必经的阶段，而这时的CEO也可以彻底去掉引号，回归其本意。
从组织的角度来说，授权是扩大企业规模的必要条件。当企业发展到规模化运作时，CEO的精力已经逐渐达到边际，必须借助团队的力量，达成企业的目标。因此要抓大而放小。但对于很多中国企业而言，授权却是个两难甚至痛苦的抉择，以至于出现两个极端：一是过度的授权演变为失控；二是表面授权，实则集权。
两种极端，都容易产生矛盾和冲突。三九集团就是从过分集权到过分授权的失败例子，在快速的多元化经营中，一向独裁的赵新先失去对下属的控制力，进而出现人、财、物和经营上的不协调，形成一个个利益集团。最终，赵新先也从成功的企业家沦为阶下囚。
授权的前提是信任，核心则在于有效的监督机制。在摩托罗拉大学有关领导力的五个要素中，约束力是其中的核心，执行力、战略规划能力等等，都要围绕这一点展开。在授权阶段，CEO领导力将面临巨大的挑战，因为你所带领的企业的目标是成为卓越的公司，你的团队更不是一群乌合之众。
这其中有很多难以调和的矛盾，尤其在CEO与中高层管理者之间。一方面，下属希望获得更大的权利和施展空间；另一方面，CEO在想什么权该放，放多大的权，争取权利的潜台词，是不是“我这一亩三分地”你别来管呢？金山软件CEO雷军将自己定位在民主外加强势型的领导，他可以充分授权给下属，但一定是以接受监督为前提的，并且保留秋后算账的权利。
下属最反感的方式：授权不当、绩效衡量错位、缺乏宽容、越位指挥、纵容亲信、整风运动
● 情景A
下属抱怨：每天都感觉有很多双眼睛盯着我，身边都是老板的亲信，最可恶的是，我这个公共关系总监，竟然要向老板那个无能的亲信汇报工作，有时为了几万块的费用跑来跑去，不如干脆把我开了算了。
CEO辩解：不放权是缺乏信任，公司的监督机制不健全时，互相的牵制是无奈之举，亲信可以帮助我扫清管理的死角。
点评：压抑下属的才能，无异于扼杀企业的活力，而亲信万万不能沦为权利斗争的工具。UA
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基本信息- 作者：陈振烨
- 来源：出处：《经理人》
- 阅读：
- 时间：2007-3-27
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