同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求，由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，处于高、中、基层的管理人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同能力的要求就有显著的区别。
当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他被上级压抑或是老板的“权杖”没有光顾他而使他无法施展自己的才华，是人才就会感到压抑，积极性也会受到挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。
当一人的能力大大地小于岗位的要求时，也就是说，他无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是任用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，这是企业受到严重伤害的情形。
唯才是用——“权杖”产生魔力的前提
许多老板之所以没能管理好企业，导致企业的人员流动频繁，人力资源损失惨重，就是因为不能唯才是用，近而出现“乱授权、乱派权、乱分权、乱贪权”等等现象。而企业的老板要想管理好“权杖”，发挥“权杖”爆发出的魔力，就必须量才适用，唯才是用，任人唯贤而非任人唯亲、任心情、任喜好是举。
创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。
老板“权杖”是中层管理的指挥棒
中层管理人员一般处在具体的执行岗位上，是利润的制造层面，肩负着创造利润的使命，可以说他们就是企业的核算单元。高层管理者很容易通过考核目标或是利润指标将责任转移到中层管理人员身上。而基层员工也会将目光集中在中层管理人员的身上，因为他们的工资收入，甚至工作的权力几乎都可以联系到中层管理者身上。同时，部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理人员之间的协调令人头痛。
因此，老板的“权杖”是否指挥得当，与中层管理者的执行力与对他们的授有着很大的关系。
虽然企业都在强调知识化、专业化的管理，但许多走上中层管理岗位的人员都是依靠自己实实在在的专业技术知识、工作热情和埋头苦干的精神。而来到中层管理岗位，首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变，有些人
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基本信息- 作者：王运启
- 来源：出处：中国管理传播网
- 阅读：
- 时间：2007-4-9
-
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