在设立谏议大夫的职位上，CEO李世民十分清楚设立该官职的主要目的在于避免一言堂，而不是为了分散三省六部的执行权力。所以一般而言，谏议大夫拥有“上封事”、“廷诤”等权力，但是官衔最大只有四品，一般则为七品。“有谏言权无实权”，避免两权合并，也避免谏议大夫不敢说真话。
虽然企业制度是可以建立的，但发挥制度的作用，关键还是领导人自己可以贯彻执行。
从一个一贫如洗的少年，到带领国美电器成为中国零售企业的第一强，国美电器发展只有20年历史，与西方一百多年的企业比较起来，还是非常年轻。但是，在这20年的发展历程中，国美经历了“经济制度转型”、“两次宏观调控”还依然能够活下来，这说起来也实在是不容易(同时代的很多人也都消亡了)。去年，本刊专访黄光裕，问他，你在20年的过程中如何避免不犯错？这让黄光裕一听，就感觉是问到点子上了。
正襟危坐的黄光裕这么说：“没有人可以避免不犯错，错误，最起码可以从两个阶段去看，一种是不影响大局 (或者说是可以修复的)，另外一种错误是不可以挽回的，那是属于冒进；如果冒进的话，这个事情就是企业的机制问题 (小错误是一个心态的问题)，往往很多人不愿意去承认错误，特别是当权者。不管是我黄光裕也好，还是我们底下的各级领导也好。那你要把这个问题提出来，错，当然是不对的。错了，就看你能怎么去修复，不承认总是不对的。”
为了避免不犯错，在国美，黄光裕成立了一个7人决策委员会，他自己却不在其中。这个决策委员会授权相当高，除了黄光裕之外，这是国美最大的权力机构。“我们这里不是某个人权力最大，我的问题也需要通过决策委员会产生出来，在他们的基础上批示意见。”记者追问说：“你的意思是不可能7个人都错了？”“当然也有可能7个人一起错了，也不排除这个可能，但是可以把错误排除到最低。”
国美集团在收购永乐电器之前，拥有超过500家门店，每家门店的开张成本都要上千万元，假如没有主动承认错误的机制，那么国美电器也不会有今天的成绩。在国美，有一个180办公室。何为180办公室？就是为开足180天的店，进行每半年一次的综合分析，这是国美的关键指标。比如国美开店，每年希望关掉5%(实际上每年是2%～3%)。这个错误不承认不行，因为“我们是承认错误的大将军，一定是要关的”。国美提出一个口号“开店开得好，不如关店关得好”。也就说，承认开那么多店的同时，或者是说在区域性人口分布变化的情况下，可能会出现错误。这既是一个CEO的学问，也是一个企业制度的学问。
无论是黄光裕，还是马云，身为一个事业创新时期的管理者，必须要面对众多问题。建立决策机制、运筹人才学，都是必须有制度推进，CEO和领导人始终都要很清楚自己的角色。顾家栋说，如果一个领导者始终都在管理细节，甚至越级管理，那企业制度又何在呢？
特别是像李世民这样，从创业阶段走过来的管理者，要做出180度的转变实在不容易。顾家栋说，领导人的难，也就是难在这里。有一次，李世民想要免除一名老百姓的“租庸调”。但是，魏征却站出来说不可，他又是对李世民说“明君暗君”的道理，李世民一气便说，我身为皇帝，难道连这个都不能做吗？魏征回答说：陛下此举不仅是错了，而且十分愚
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：出处：《全球商业经典》
- 阅读：
- 时间：2007-4-12
-
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