建设高效的工作团队

　　为什么经常"1+1<2"？

　　"这样的项目建议书，根本没有充分体现我们的专业优势，也没能针对客户的需求进行相应的调整，你们怎么这样对工作不负责任啊？"赵锐拿着李亮提交的项目建议书对手下的人说。赵锐是这家IT公司的售前支持部经理，最近一直比较头疼。过去的时候，手下只有两个人，大家什么事情合作的非常好，经常一起加班，一起出去游玩，工作紧张而充实，大家更象三个好朋友。但是，最近手下的人多了，可是干活的效率却比过去似乎降低了很多，很多事情原来都是谁有时间谁就做，现在大家却开始为谁做的多谁做的少而开始抱怨。

　　赵锐面临的问题，很多企业的团队管理者都曾经遇到过。中层干部团队管理能力的提升，也越来越受到企业的关注。在中国人力资源开发网的一项调查中，62%的企业把团队管理能力作为中层干部胜任素质中的重要维度，如何构建一个高效的团队也成为众多企业普遍关注的一个问题。

　　如果没有经过精心的设计和构建，团队的协同效应经常是负的。心理学家曾经做过一个著名的实验，将拔河中个人和团队的表现进行比较。结果发现，3个人的力量通常不仅不等于而且还要低于三个个人力量的和，只有1个人力量的2.5倍，8个人力量之和还不到1个人的4倍。研究者用类似的工作重复研究大多也支持了这个结论。这种现象产生的原因，通常来自两个方面。一个方面是团队成员认为其他成员没有公平付出，有人在偷懒。在这种情况下，他们就有可能降低付出来重新建立自己内心的"公平感".第二个方面的原因是由于责任分散，团队的成功或失败不会归功或归咎于一个人，自己的付出和团队结果之间没有明确的联系。在这种情况下，如果希望利用团队的形式鼓励士气或提高合作，则必须要设计明确衡量个体产出的方法，如果没有合适的方法，则通常需要在提高团队产出和团队成员满意度之间做出取舍。

　　理清团队的定位：组织和员工间的桥梁

　　John是一个软件公司的项目经理，最近被副总经理"教训了一顿。最近由于大家加班加点比较辛苦，在大家的强烈建议下，John要求公司满足项目成员关于增加项目津贴和出差费用标准的要求，并希望在项目组回北京后能够安排一段时间带薪休息。而对于他的要求，公司副总经理的回答是"做为一个团队领导，你首先应该是把公司当前的最重要的目标、信息传递给他们，压缩成本和月底之前收回本次客户回款已经成为我们刻不容缓的任务，在这种情况下，你不应该是他们提出什么要求，你就支持什么要求，你需要学会站在公司的角度考虑问题！".团队通常是一个组织的子构成部分，需要按照整个组织或公司的计划、目标去完成某些任务，同时，也需要团队领导者更好的去激励和鼓舞团队的士气和战斗力，团队领袖实际上在公司和团队成员之间架起一个桥梁和纽带。如果团队领导者和他的上司都不能很好的理解这一关系，很容易导致团队领袖和公司高层之间的矛盾和冲突。

　　高效团队的关键：角色组合与任务设计

　　许多团队管理者对团队的理解经常是片面的，因为团队的概念经常会淡化层级的概念。"大家是一个团队，我们是一个战壕的弟兄。"在这种情况下，团队管理者经常会模糊自己的角色，大家更象好朋友而不是具有一个工作小组。而经验性的研究表明，对于团队管理者，需要以恰当的形式、利用恰当的机会来向团队

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