国有企业改制主要是对企业的出资结构（股权结构）、内部治理结构、企业收益分配结构、劳动用工制度、职工福利和社会保障制度等进行的一系列相配套的调整与改革。近年来，国企改制工作取得了较大进展，但依然存在着一些问题，应当在推进中不断规范，在实践中不断完善。
本期财务监管专栏的主题即为国有企业改制，包括企业改制3个阶段的过程管理、改制风险控制、改制案例分析等，力求对加强国企改制中的财务监管有所启示。
近年来，国企改制的整体质量和效率已有明显向好的趋势，但仍需加强对改制过程的财务监管。国企改制的“前期准备”、“过程实施”和“改制善后”三个阶段是国企改制中所必须面临的“三重门”，互有联系、互相影响，如果能够顺利地跨越改制过程中的这“三重门”，国企改制的成功则会有较大的保证。
第一重门——前期可行性分析
国企改制前期准备中的方案可行性分析主要是指对需要改制的国企进行前期的改制方向和政策研究。是改变国企的基本形态、改变股权结构，还是企业内部制度的改变，不一样的改制内容需要采用不同的方式和手段。
改变企业形态即是改变企业的法律形式，如国有企业变为遵循公司法规范的独资公司，有限责任公司变为股份公司；企业内部制度的变革，主要是改变经营者激励制度、劳动工资制度等；而企业股权改革属于企业重大的结构性调整，需要在前期投入较大的人力、物力，对于企业的资产、债务、权益等进行有效监管与合理处置。
有的国企在改制前没有充分认识到股权变动给企业带来的巨大变化，轻易推出改制方案，导致改制过程中出现不可化解的矛盾冲突。有的则是为完成上级领导交待的任务而做一些案头工作，并未从思想上有明确的改制动力。
事实上，对于绝大部分国企来说，改制的动因主要是投资主体多元化和建立规范的法人治理结构。主体多元化之后，就出现了不同的利益主体，起到互相牵制、互相监督的作用，再加上完善的法人治理结构——董事会、监事会和经理执行层的互相配合，从而使企业获得好的发展。
国企要真正做强、做大，需要苦练内功，加强内部管理，包括人力资源管理、财务管理、生产管理等。管理变革是企业改制的基本要素，往往是企业改制的诱因或结果或条件，与企业改制密切相关。围绕着体制和机制变革来评估企业的改制条件，就能做出改制可行性分析：企业改制能改还是不能改，改制条件成熟还是不成熟，可以改成“天圆地方”还是改成“地圆天方”，至少在大部分方面做到心中有数，而不会在改制的进程中出现“盲人骑瞎马、夜半临深池”的可怕局面。
在完成了改制的可行性研究之后，一项十分重要的工作就是要对改制企业的家底进行全面了解，即进行清产核资。
清产核资工作是企业改制的基础工作，如果一个企业搞不清自己的家底，不知企业的资产、负债、权益等基本财务数据，或者搞清了账面数据但却与实际盘点数据相差较大，企业存在大量的不实资产，就无法很好地界定企业的真正家底——净资产，在此情况下改制和重组就是一句空话。
另一方面，个别改制企业可能拥有极富价值的无形资产，却在账面上没有反映，如果不在清产核资中将其反映出来，那么改制企业很可能失去一块巨大的财富，这在一些改制企业中常见不鲜，对企业原股东来说是一个巨大损失。
- 【郑重声明】
- 免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学 习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。
基本信息- 作者：佚名
- 来源：出处：上海国资
- 阅读：
- 时间：2007-5-21
-
相关信息- 中国企业失败的基因
中国企业管理的5个现实角度
中国企业管理“四化”
中国企业家 从有力的领袖到有效的领袖
对中国企业领导力特征的思考
中国企业家为何慈善不起来
六名国企经理人的压力自述(3)
六名国企经理人的压力自述(2)
六名国企经理人的压力自述
2007中国企业天气预报
点击排行
评论排行