扁平化管理是统领大中型企业领导者的梦想，因为规模扩大机构膨胀的必然结果，就是管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣。尽管信息化技术的基础夯实得很快，但是中国企业的扁平化进程一直很缓慢。扁平化管理是适应竞争的必然选择，还是企业界对推进扁平化的有效途径还没有把握。最近在南方的一家中央企业（简称SH公司）调研，发现他们的管理方法，与企业项目化管理的思路不谋而合，也许是一条光明大道。
SH公司是一家资产规模超过300亿元的大型企业集团，参控股企业近百家，业务跨五个行业，分布在全国各地，而且已经迈上了国际化进程。集团总部跟一线业务部门离得很远，保持对一线的管理控制非常不容易。为了保证集团的战略意图，能够严格贯彻落实到基层，SH公司在年初的时候，把年度计划中比较重要的工作单列出来立项，组建重点项目工作组，按项目管理的方式来推进。集团总部不仅盯紧各公司经营班子的工作，还及时检查重点项目推进的节点，通过重点工作的严格推进，来带动其他工作的跟进。
SH公司的集团高层的管理范围，直接覆盖了三个部分。第一部分是集团总部职能部门。第二部分是集团内重要子公司或者孙公司，甚至孙公司的子公司的经营班子。第三部分就是重点项目工作组。由于集团跨行业、跨区域，业务内容很复杂，而且发展很快，所以每年立项的重大项目可以多达二三十项。如此一来，公司高层的管理幅度，相对于常规的层级管理，就扩大了很多。实际上，SH集团的高层，通过抓重大项目管理，在很大程度上，跨过了组织的中间管理层级，直接推动一线业务的开展。从这个角度讲，SH公司迈出了业务管理扁平化上迈出了非常有意义的一步。
过去我们讲扁平化管理，主要是通过信息技术的应用，减少中间层级上传下达的工作量，从而实现减少中间层级的工作量，达到减少中间层级的数量，来实现扁平化。信息技术在这方面的作用是明显的，但是在建立现代化的信息系统之后，我们在削减组织中间层的层级和人员数量时，遇到了困难。因为组织中这部分人一直是企业的中流砥柱，在组织内部有很强大的影响力，企图裁减这个群体必然会引致强烈的敌对情绪。所以企业往往建立了昂贵的信息管理系统，实现了信息管理的扁平化，但组织结构的扁平化却遥遥无期。
组织结构扁平化的另一个障碍是人才培养。组织层级的一个很重要的作用是，提供了人才成长的梯次。中国大多数优秀企业成长速度很快，需要为满足扩张的需要，大量培养人才。减少管理层级，同时也减少了培养优秀管理人才的位置。如果不能很好地平衡这方面的需要，组织结构的扁平化就难有实质性进展。实际上，这也是很多中国企业，并不急于推进机构扁平化的现实原因。
SH公司的项目化管理，在解决了业务管理扁平化的同时，也解决了人才培养的问题，也就具备了解决机构扁平化的可能。因为重点项目的召集人（相当于项目经理），需要很强的组织协调能力，很多时候甚至比部门经理或者部门总监要求更高。所有这些重点项目的召集人和协调人，形成了很强的管理人才梯队，在一定程度上可以替代和补充职能层级上的管理人才。如此，就解决了机构扁平化之后，管理人才培养的问题。由于项目召集人或者项目经理没有固定地盘，也就是没有固定的势力范围，可以缓解金字塔结构带来的组织僵化问题。
但是SH集团的项目化管理处于非常初级的阶段，基本上是职能式管理的架构。这一点从下述事实窥一
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基本信息- 作者：文建波
- 来源：出处：中国管理传播网
- 阅读：
- 时间：2007-6-6
-
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