马克。赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。
惠普成为2006-2007年最抢眼的公司之一。它不仅超过了戴尔，重新成为PC第一，而且还一举超过了IBM历史性地成为全球IT最大的企业。这个在2005年初还处于内外交困的企业，因为换了一个不知名的CEO，而一飞冲天，一下子吸引了全世界的眼球。惠普奇迹为什么？在人们聚焦惠普的战略和变革时，我却对马克。赫德的企业方式情有独钟。
马克。赫德的企业方式
伴随惠普的成功，马克。赫德的经营思想倍受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”平凡的话语阐述了惠普的三角形发展战略的精髓：成长为纲——随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根——降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用——将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。
在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是平实而坚毅的马克。赫德，不像前任卡莉。菲奥莉娜那样声誉卓著，只是硅谷众多CEO中的一个，他却奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。马克。赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家。
相比豪华的盛典和大型论坛，马克。赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵深处的震颤之最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起起责任来。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克。赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做所没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”，正是马克。赫德的看家本领。
坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的财减成本绝技：他裁撤了10000多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度消减IT成本，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%.数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界”，就是这样的含义。
当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：出处：世界经理人 中国人力
- 阅读：
- 时间：2007-7-12
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