系统管理理论的大师：卡斯特

型。他认为，环境、目标与价值、技术、结构、社会心理、管理等等，都是组织变革的动力来源。

卡斯特首先指出，组织变革通常是由其环境的变化所引起的。社会中任何组织，都处在一个“大环境”之中。这个大环境，包括技术的、法律的、政治的、人口的、生态的和文化的种种因素。在大环境之下，每个组织还有一套与其决策过程有关的“小环境”，或者称之为任务环境。对此，他们举了一系列例子。像美国电话电报公司（AT&T），在司法部长达七年（1949～1956）的反托拉斯诉讼后，被肢解为二十多个公司。实际上，司法部一直到1980年代，还虎视眈眈地盯着AT&T，直到AT&T做出让步为止。这种反托拉斯法的压力，是AT&T组织变革的首要推动力。还有如克莱斯勒公司的恢复，得到了政府贷款担保的资助，并且重新商议了劳工合同条款。这类行动，成为其他陷入类似困境的组织对其采用的战略进行变革的动力。再如，惠好公司（Weyerhaeuser Co.）把1980年代初期的经济衰退当做开始进行重大重组和精简计划的一个理由，这导致了上百个中层管理职位的消失。

其次，卡斯特认为，组织变革的另一种动力来源于组织目标的修正。价值观方面的变化十分重要，它们可以引起组织目标的变化。或者，如果目标不变，价值观的变化就可能导致人们对什么是“适宜”的行为产生判断上的变化。只要价值观有了变更，那么，组织肯定会发生或大或小、或外显或隐含的变化。

技术系统的变化也是明显的组织变革动力。处理原材料或信息的新方法，提供了很有说服力的大量例证。从工业化起步到现在，几乎所有的组织变革，身后都有技术发展与革新的影子。比如，机械化、自动化和计算机化，都对组织变革产生了广泛的影响。

卡斯特还提出，在其他方面都处于相对稳定不变的情况下，出于追求效率和效益的考虑，也会引起组织变革。这种变革往往是组织结构上的调整。为了使现存的组织在“成本－收益”上更合算，或者为了主动引得顾客的欢迎和投资人的支持，组织可以设计出不同的划分工作的方法和新的协调手段（如职能制改为事业部制）。卡斯特尤其强调，对于大型组织，结构变革通常可以用来减少经营作业单位的规模并抵消官僚倾向。

组织变革的动力还源自社会心理系统。卡斯特指出，组织在达成其目标方面所取得的成就，在很大程度上依赖于人的因素。人员潜在的能力得以发挥的程度，常常决定着组织能否实现自己的期望，而且效果大不相同。因而，有利于士气的提升、增强对个人或群体的激励等方面的变革，具有重要的吸引力。

最后，卡斯特指出，管理需要前瞻后顾。任何组织，都有对稳定性和持续性的需要，同时也有对适应性和革新性的需求，管理者需要在二者之间维持一种动态的平衡。管理系统处于外部事务和内部事务的漩涡中心里，同时也处于规范稳定和日新月异的矛盾焦点上，并且负有管理变革过程设计和制定战略选择的相应职责。因此，准确把握变革的动力和阻力、算计变革的尺度和分寸，是至关重要的。组织变革的基本步骤卡斯特以系统方法为基础，提出组织变革应当分为六个步骤。

对组织本身以及组织所取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究

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