近一两年来，管理的主流都在探讨战略与执行的对准（Alignment）。企业将愿景转化成战略，战略转化成行动策略，行动策略再转化成执行层的行动。当组织里的层级多了以后，战略归战略，执行归执行，整个组织从上到下各个层级对不准。因此，我们常常见到，80%的企业有很好的战略，但70%的执行都不成功。
企业界力求对准的实践如火如荼。深圳航空最近研究出一个新的管理模式，并起名为“罗盘”。“罗盘”本身是一种管理手段，实际就是为了解决对不准的问题。“罗盘”最有价值之处，在于让每一位员工、每一个部门都有统一的方向。
这就衍生出两个问题：①对准、对谁？怎么选择企业的方向？这是领导层的战略决策。②企业大方向选定之后，内部怎么对准？这就牵扯到内部流程、控制等。
为了将问题讨论得更清晰、更深入，《管理学家》杂志重磅出击，由理论界的代表——《管理学家》杂志主编席酉民教授邀请实践者的代表——一航集团副总经理张新国先生，就流程管理与企业战略进行高峰对话。这也是《管理学家》在2008新年的一次有益尝试。
张新国认为：只有按企业战略目标和客户需求对业务流程进行改进与设计，并将业务流程管理与激励体制结合起来才能保证对准。如果做事情没有路线图，仅凭每个人的习惯，就无法与战略对准。所以，我们一方面需要将工作流程显性化，另一方面，也必须具备良好的知识结构。因为只有工作流程显性之后，我们才能知道哪些流程与战略一致，哪些流程与战略不一致；只有当自身知识结构完备，并用最好的知识结构来设计流程，将工作的程序结构化之后，我们的流程才能被改进和再设计，才能保证流程的效率。
为更好地保证理论深度、清晰地呈现对话者的思维逻辑与逻辑的转换角度，《管理学家》精心选择了几个或生动或深刻的话题，以对话体的方式作一场现场回放。
流程是一切管理的基石
随着人们的知识量增加，信息分布已经非常不对等，企业要想指挥和控制每个员工的行为几乎是不可能的。对整个组织而言，纵向的层级和横向的分工已经使组织本身变得非常复杂，要关注的东西很多，“在企业里究竟什么在创造价值”这个根本问题反而越来越不清楚。在这种情况下，大家都在积极探寻一些新的管理方式。
价值创造的源泉
席酉民：我这次去西班牙、法国，特地访问了几所比较务实的大学，包括全球知名的巴黎理工大学。
巴黎理工大学让它的学生享受到全球最好的工程学方面的教育。学生在这里求学的四年，必须到国外同专业领域内最好的大学学习，共享该大学的实验室与老师，而且还被要求到与学科理论结合最为紧密的企业中去实践，顺便将实践中的问题再带回来。学生不仅需要自行承担出去学习或实习的费用，而且向巴黎理工大学缴纳的学费一分都不能少。巴黎理工大学作为一个品牌提供者，通过自己的教育模式，为学生整合全球最好的教育资源。
校方向我介绍该模式时，我开玩笑说，你们巴黎理工什么都不要做，就让别人去培养学生，你们只管收钱吧。大家都笑了。连最为传统的教育机构大学都在寻求新型的商业模式。带有知识、研发、生产一体化的新型公司，可能会成为未来世界最具特征的一种组织形态。张总原来所在的研究所正是这样的一类组织，也正好实现
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：出处：管理学家 中国人力资源
- 阅读：
- 时间：2008-2-3
-
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