2006年4月，任职仅两个月的摩根士丹利中国区投资银行业务联席主管赵竞辞职。与此同时花旗集团宣布，任命赵竞为花旗中国投资银行团队董事总经理。除了花旗中国投资银行丰厚的待遇之外，值得注意的是：国际化企业高管的薪酬包构成中，长期激励部分的比重明显高于国内。
蛋糕的大小更多取决于人力成本控制的考虑，非人力资源部门所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力资源部门的攻关课题。
蛋糕的成分
薪酬包是一个“软硬兼施”的全面激励体系。硬激励部分即全面现金薪酬，通常包括：基础薪酬、浮动薪酬、股权收入三部分，它们分别起到了短期、中期和长期激励的作用。
在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人（股东）和代理人（职业经理人）之间不可避免地存在利益冲突。因此，必须在制度上设计出相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地使用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，便将高管的可能收益和公司的收益联系起来，并承担一定风险。
在造成员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平有很强的敏感性。因此，在企业可承受的前提下，如何设计薪酬包，就成了薪酬体系设计的核心难题。
缩小同级差距 拉大异级差距
一项针对104家实施股权激励的中国上市公司的研究表明：对于同级别内的管理者而言，持股差异小的组，其净资产收益率大于差异大的组。这意味着，在股权分配时，同级别管理者间持股数量越趋同，实施效果越好。
该研究的另一项重要启示是：对于不同级别间的管理者而言，持股差异大的组，其净资产收益率大于级别间差异小的组；并且，不同级别管理者间，持股的差距越大，越有利于企业绩效的提高。
对公平而言，企业需要摆平以下几对关系：母公司与子公司的关系。一个是激励主体的问题，另一个是激励目标与企业目标的关系问题；正职与副职的关系。实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。加大经营者的激励力度，拉大经营者与员工收入的差距；成长业务与成熟（衰退）业务的关系。对成长业务的激励力度应比较强。
搭配平衡
多数企业的实践表明，在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短（激励）搭配平衡问题，即如何确定工资和股权的比例。
从企业规模上看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和特大型（国有）企业来说，由于规模很大，高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显，宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型（尤其是民营企业）则不受此限制。
从行业性质上讲，对于垄断性行业，由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平，因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业，可以实行多种激励方式。
而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业，应较多地实行长期（股权）激励，以激励高管更好的
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：出处：人力资源总监 中国人力
- 阅读：
- 时间：2008-3-14
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