近期，集团化管理变革出现新的趋势。我国大型企业集团纷纷进行各种变革，虽然每个企业的变革都有自己的个性，但这些变革具有强烈的共性。这些共性是大多数企业的变革都是集中在组织结构、法人治理层面进行的，焦点集中在二级子集团的建立及虚拟化、产业集群、按价值链划分板块等。解决好这些问题，合理配置集团的资源，能为我国企业集团化发展提供优良的沃土，为快速在国际舞台上站稳脚跟打下良好的基础。
上个世纪，我国及世界上知名的大企业都是采用事业部制。近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，海尔就是典型的例子。海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。2007年6月27日，海尔集团根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）、金融运营中心。同时，对一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线，毅然砍掉，6月15日，海尔关闭微波炉生产线，从此退出微波炉市场。这样的改革是因为我国的企业越做越大，以前所采用的事业部制已经无法满足集团化发展的要求。从责权体系来说，事业部是一种分权制度，但是它没有二级子集团分权彻底。因此，集团组织架构重组向更具分权特色的二级子集团演进符合集团管控的原理。
神州数码则是建立二级虚拟子集团制。2006年4月11日，神州数码启动“第二个五年计划”，并将公司的四大事业部调整为IT分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务虚拟子集团，相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团和神州数码产品集团。实施虚拟子集团后，在内部财务、ERP、核心文化以及品牌依然统一的前提下，集团下放财务权力和人事权力；对子集团进行股份制改造，调动员工的工作积极性；尝试运用资本运作手段，使子公司具有融资功能，争取更大的资金支持，谋求神州数码更大的发展。神州数码从实行事业本部制到虚拟子集团管理模式，我们已经看到了神州数码为去掉“虚拟”所做的一系列打算和努力，神州数码从一个单体公司到上市公司再到所属子公司引进战略投资者或是单独上市，做大做强的方向和路径已经非常明确。
按产业集群的思想，进行变革的典型案例是中粮集团。中粮按照“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的原则，将原有的43个业务单元调整为34个，之后再次重新调整成9大板块，即中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是其融资平台；中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，并将鼓励每一个板块去上市，使中粮的九大板块都在行业竞争中领先。中粮原本是一个非专业的多元化公司，这样的调整将有利于集团品牌的建立，也有利于整合集团内部的资源。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。业内人士认为，将来中粮或可使其核心业务群———粮油食品贸易、物流、加工、进出口等业务发展为按照产业链逻辑形成的组织体系。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：出处：国际航空报 中国人力资
- 阅读：
- 时间：2008-4-11
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